UTT2030 – G3.2 document de synthèse_Bonheur

UTT2030G3.2 : document de synthèse Comment augmenter le bonheur et le bien-être au travail ? Comment introduire de la souplesse dans le travail ? SOMMAIRE : I. CONSTAT / ETAT DES LIEUX 2 A. POSTULAT 2 B. IDEES DIRECTRICES 2 II. UNE « ENTREPRISE LIBEREE » : LA RECHERCHE DUN MODELE DIFFERENT/INNOVANT 3 A. CONCEPT 3 B. ETUDE DE FAISABILITE 3 III. PLAN DACTION / PROPOSITIONS DAMELIORATION 3 A. GENERAL 3 1. POSTULATS 3 2. IDEES DIRECTRICES 3 3. RESSORTS 3 4. PROPOSITIONS 3 B. IDENTITE 4 1. POSTULAT 4 2. IDEES DIRECTRICES 4 3. RESSORTS 4 C. FORMATION 5 1. IDEES EMISE 5 D. RECHERCHE 5 E. VALORISATION 5 F. ORGANISATION 5
Constat / Etat des lieux
I. Constat / Etat des lieux Le titre ne nous convient pas car introduire de la souplesse napporte pas forcement du bonheur ou du bien-être au travail, et pourrait même dans certaines situations provoquer leffet inverse.> Faut-il introduire de la souplesse au travail ? A. Postulat Il y a 10 ans, les personnes simpliquaient au travail et dans la vie de létablissement, sinvestissaient dans les actions et manifestations, et venaient avec plaisir à lUTT en dehors de leurs heures de travail. Aujourdhui, les personnes sont démotivées, ne simpliquent plus dans les activités de létablissement, et nont pas envie de revenir à lUTT pour dautres activités. Voici les points qui peuvent expliquer cela :  2004 : changement de direction o Mise en place de lorganisation matricielle et comptabilité analytique : on met les personnes dans des cases, on parle de coût et plus de personne : déshumanisation o Installation de personnes issues de lindustrie à des postes clefs, plus ou moins connues du président > un sentiment de défiance vis-à-vis des fonctionnaires est perçue ;  Les inégalités de traitement créées un sentiment dinjustice et provoque un mal-être ;  Augmentation des effectifs mais pas ou peu daccueil, dintégration, de transmission des valeurs. Les objectifs et missions de létablissement sont moins claires pour les nouveaux arrivants > Le sentiment dune identité partagée et la fierté de travailler pour lUTT se dissipe, tend à disparaître.  Manque de reconnaissance et de considération des personnels : Les chefs ne saluent plus leurs subordonnés qui ne se saluent plus entre eux, cloisonnement des personnels, communication qui devient impersonnel et plus directive, moins collaborative… ;  Procédures administratives de plus en plus lourdes qui à force peuvent augmenter le mal vécu au travail.  La réduction, au fil des années, des espaces de conviviaux (cuisines, terrasses…) transformés en bureaux, et remplacés par des petites pièces sans fenêtres et sans place ne rend plus les lieux attractifs. B. Idées directricesLe problème de communication, dans lensemble (niveaux individuel, intra et inter services, verticale et horizontale), est souvent identifié comme source ou majoration du sentiment de mal-être. De même quune bonne communication, semble être lun des facteurs essentiels du bien-être au travail.  Le manque de clarté dans les directives, (POUR QUOI fait-on ou doit-on faire les choses) participe au désinvestissement du personnel.  Le manque de reconnaissance est souvent évoqué comme facteur de désengagement voire de souffrance. Un exemple flagrant de ces observations : des études ont été commandités et réalisées en 2009 et 2011 sur les différents aspects des réformes engagées dans létablissement et sur les ressentis du personnel quant aux actions mises en place notamment en 2006. Synthèses et conclusions sont parues dans la foulée. Les résultats nont jamais été communiqués ou annoncés comme traités. Un bilan interne en a été tiré en 2013, jamais communiqué non plus. POURTANT, des travaux sont en cours, des actions sont mises en place et une amélioration est recherchée. MAIS : La communication ne se faisant pas, les personnes qui ont répondu aux enquêtes et analyses peuvent se sentir frustrées, démotivées voire utilisées. Au final, si leur avis nest pas pris en compte, elles se sentent inutiles et ne désirent plus sinvestir au-delà de leurs heures de « bureau ». > Communication manquée, reconnaissance bafouée, incompréhension de la direction que prend « lUTT ». (Plus sensation de gâchis de largent alloué à ces études)
Modèle innovant
II. Une « entreprise libérée » : La recherche dun modèle différent/innovant A. Concept Le concept d'entreprises libérées se cristallise et se propage de façon virale ces dernières années sous l'impulsion notamment de Isaac Getz, Professeur à ESCP Europe. Il est l'auteur de l'ouvrage de référence "Liberté & Cie" qu'il publie aux éditions Flammarion en 2013 au terme d'une étude de 5 ans auprès de 50 entreprises à travers le monde. Cet ouvrage est aujourd'hui le best-seller de sa catégorie et est paru dans 7 pays. Il a obtenu le Prix du Livre DCF du meilleur ouvrage 2013 en Stratégie dentreprise. Notons également que Isaac Getz avait obtenu un peu plus tôt le Prix Académique Syntec Conseil et Management pour son article préparatoire : "Liberating leadership : how the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted" paru dans la revue California Management Review. Pour Isaac Getz, une entreprise libérée est une organisation dans laquelle les salariés sont libres et responsables dentreprendre ce quils estiment le meilleur pour lentreprise. Contrairement à ce qui se passe dans les entreprises traditionnelles, il ny a pas de hiérarchie, ni procédures pour dicter ce quil faut faire. Les salariés sauto-contrôlent, sauto-dirigent. Les entreprises qui ont été « libérées » l'ont toutes été sous l'impulsion de dirigeants visionnaires qui ont radicalement transformé la culture de leurs firmes. Ils ne sont pas partis de théorie de management abstraite, mais du bon sens. Toutefois, leurs différentes expériences ont trois principes communs. Premièrement, dans les entreprises libérées, tous les salariés sont traités de la même façon, avec respect et confiance. Il ny pas comme dans les entreprises traditionnelles, des signes extérieurs de supériorité, comme un grand bureau de dirigeant. On ne pointe pas non plus. On napplique pas des procédures décidées en haut. On ne contrôle pas les salariés. On leur fait confiance, à eux, en leur intelligence et en leur capacité à trouver des solutions aux problèmes quils rencontrent. Ensuite, on leur donne les moyens de se réaliser. On soccupe de leur « développement personnel ». Enfin, les entreprises libérées ont comme 3e point commun davoir mis en place une « auto-direction ». Ce sont les salariés eux-mêmes qui gèrent leur travail, se fixent leurs objectifs et décident de la meilleure manière pour les atteindre. Si ces 3 besoins universellement partagés par les salariéscomme lont démontré les psychologues Deci et Ryan -, soit « égalité intrinsèque », « développement personnel » et « auto-direction », sont satisfaits, les salariés sengageront pour leur entreprise et prendront des initiatives. Dans une entreprise libérée, Les rôles de chacun se trouvent donc radicalement transformés. Les salariés passent dun rôle dexécutant à un rôle de décision. Cela améliore évidemment la performance de lentreprise. Les salariés, en première ligne, sont les mieux placés pour savoir ce dont ils ont besoin et ce quil faut faire pour améliorer leur travail. Les « leaders » ne contrôlent pas, ne surveillent pas. Ils se mettent au service des salariés. Au lieu de dire au salarié « tu dois faire ceci », il lui demande « comment tu penses pouvoir contribuer à la vision de lentreprise, à sa performance? Et de quoi as-tu besoin ? ». Enfin, les syndicats ne sont plus dans un rôle « contestataire » face à la direction. Les leaders demandent directement aux salariés ce dont ils ont besoin. Un tel dialogue fondé sur le respect élimine les conflits. Les syndicats occupent alors un rôle de représentant du personnel. (d'après l'interview de Isaac Getz par Lucile Chevalier publiée le 3/03/2015 sur www.emploi-pro.fr) Voir aussi cette excellente vidéo de 1 minute : https://www.youtube.com/watch?v=ZrAFpPbz7O4 Et enfin , avec un peu plus de temps à consacrer : https://www.youtube.com/watch?v=9oZUMzQDaw https://www.youtube.com/watch?v=KXIy_qlmq1Q B. Etude de faisabilité La question qui se pose, concerne maintenant lapplicabilité de ce modèle à un établissement public, en particulier pour ce qui est de lévaluation et du grade des agents. Se faire accompagner : par qui ? Avec quels moyens ? … LUTT pilote dun nouveau système ?
III. Plan d’action / Propositions d’amélioration
A. Général 1. Postulats Disparition des lieux de convivialité au sein des services, manque de communication directe, sentiment de cloisonnement, manque dinvestissement au-delà des heures de travail2. Idées directrices Besoin de recréer du lien, de réinvestir physiquement les bâtiments et son abord. Incompréhension parfois des gens, de leurs fonctions, de leur tâches et même parfois, ressenti dun certain manque dégalité. Sentiment que les personnes ne sont pas considérées mais les fonctions (chercheurs, labo…) 3. Ressorts Réaménager des espaces de convivialité à lUTT et aux abords, afin de rapprocher les personnes et permettre la communication directe et la bonne entente.  Créer, retrouver des espaces de rencontre spécifiques pour favoriser les échangesorganiser des activités qui permettent de rencontrer des collègues quon ne connait pas ou très peu, dans un autre contexte.  Ne plus envisager de développement (physique ou autre) de lUTT sans penser aux personnes qui font ce développement.  Créer un petit document du « bien-vivre ensemble » : quelque chose de léger, de fédérateur. 4. Propositions Organisation dévènements réguliers pour rapprocher les personnels qui le désirent, dans un premier temps pendant la pause déjeuné, pour recréer un climat convivial. cf: organiser un pique-nique participatif (chacun apporte sa nourriture, le but étant seulement de partager un moment ensemble) Achat de matériaux pour la fabrication de tables de pique-nique et de bancs. Faire un atelier « bricolage » pour la création de ceux-ci : permet daménager les espaces à moindre coût, mais également de créer une activité collective. Création dune brochure / livret « bien-vivre ensemble ». Alternative : achat et installations de tables de pique-nique et de bancs. Aménagement du snack en espace convivial et modulable pour le personnel (le snack a été choisi pour sa localisation centrale, pour nexclure personne). Suivant le budget, possibilité de se faire accompagner par une société spécialisées dans la conception de ce type de lieux (exemple : http://www.pass-zen-services.fr/index.php/amenagements-menu ) ou concours auprès du personnel pour proposition de conception de ce lieu et en faire également une activité par équipe.
Identité
B. Identité 1. Postulat Pour se sentir bien dans son travail, on a besoin de savoir qui on est, ce quon doit faire, que tout le monde se sente concerné. > Le groupe « IDENTITE » doit intégrer que le bien-être de ses membres passe par une reconnaissance en lidentité de létablissement. Que celle-ci doit dabord exister et ensuite rassembler tous ses membres constituants (enseignants, chercheurs, enseignants-chercheurs, étudiants, doctorants, administratifs, personnel technique, vacataires, fonctionnaires, contractuels, dirigeants, chefs, « petites mains » etc…) 2. Idées directricesLidentité doit être le rappel de pourquoi (POUR QUOI) chacun vient travailler le matin. Est-on dabord université ou école dingénieur, un établissement de recherche les deux, les trois ?...  Tout le monde doit avoir la même référence, se reconnaître dans une même identité qui peut être multiple mais doit être cohérente avec les missions de chacun.  Reconnaissance de la multiplicité et de la complémentarité des métiers de lUTT : Etre attentif à toutes les catégories de personnel qui font que chacun peut exercer son métier.  Modèle technologique : Quest-ce que cest ? En quoi jy contribue ? 3. Ressorts La communication : Afin que tout le monde sy retrouve, il faut mettre en avant notre force, valoriser notre université (Il y a des choses belles à mettre en avant : espace physique, accessibilité aux étudiants de diverses horizons, une modernité qui regarde vers lavenir etc.) : - en interne : pour rendre les personnes fières dy appartenir, - à lextérieur : pour que lUTT rayonne ! Parce que lUTT a une spécificité partagée avec seulement deux autres établissementsRevoir la communication interne de ce qui fait la force de lUTT, faire passer un message positif, afficher les missions de létablissement. Mieux accompagner les nouveaux arrivants pour leur faire passer les « valeurs » de lUTT. Leur attribuer un « conseiller » du personnel présent depuis plusieurs années, ayant un statut et des fonctions similaires pour les accompagner.
Formation
[notes réunion synthèse GROUPE 3 du 13/04/15] On note des problèmes de communication intra-service et inter-services, également pour savoir qui fait quoiperte de temps à cause de la mauvaise connaissance de l'organisation 1. Communication enseignants/étudiants (participe au bien-être du personnel et des étudiants) • Il est proposé de mettre en place une trame de communication obligatoire entre UV, harmoniser la façon dont les enseignants communiquent avec les étudiants. • Établir une communication sur le format d'enseignement, en particulier pour les UV avec des intervenants extérieurs (notamment, problème de clarté pour savoir quel est l'enseignant responsable pour certaines UV) • Revoir le guide des UV, peut-être de façon numérique et interactive, avec fonction de recherche, etc. • Manque de centralisation de l'information (trop de plateformes différentes disponibles : jerry, site étudiant, Moodle, ENT,...) 2. Santé : • Évaluer l'état d'esprit des étudiants au moment des évaluations de fin de semestreInformer étudiants autant que personnel quant aux risques psycho-sociaux et les procéduresPrendre en compte les stats de l'infirmerie 3. PersonnelTravailler à l'égalité de traitement entre fonctionnaires et contractuelsRedéfinition du rôle de chacun dans l'organisationbesoin de reconnaissance 4. EnseignementSurveiller le taux de charge des enseignementsÉquilibrer les dotationsVoir sil nest pas possible dutiliser au mieux les ressources de personnels enseignants dont dispose lUTT (cas des doctorants signataires dun contrat doctoral (allocataires de recherche) non-titulaires dune allocation denseignement et qui nont pas le droit dêtre vacataires. Vérifier si la réglementation est bien aussi stricte que cela, sil ny a pas des solutions à trouver…) • 5. Identité de lUTT .Quelle université : POUR QUOI travaille-t-on, enseigne-t-on, recherche-t-on à lUTT > Savoir cela participe au bien-être de chacun par une amélioration et une valorisation de sa mission au sein dun établissement dans lequel lon sait pour quoi on est .
Recherche
D. Recherche 1) Idées émises Le bonheur pour la recherche rejoint les aspects budgétaires : financement + personnel Avoir du temps, éviter davoir des emplois du temps morcelés Simplifier les démarches administratives, trop dadministratif pour la recherche à la place de la recherche elle-même. Ne pas être trop nombreux dans un bureau. Ce qui compte pour les promos : nombre de publications et qualité, ne prend pas en compte ce que la personne fait à côté (responsabilités, implications…) => voir avec groupe RH pour prise de conscience quil ny a pas que les publications, il y a tout le reste. Trop de pression sur les chercheurs Aucune formation pour être directeur de thèse. Certains sont biens, dautres accompagnent moins bien leurs doctorants. Mal être également des doctorants ? Maximum de pression pour le thésard pour quil fasse des publications car le directeur de thèse cosigne, et ça lui augmente le nombre de publications pour les promotions. Un thésard ne peut pas publier seul Un chercheur doit trouver de largent et des partenaires pour réussir à faire sa recherche, alors que ce nest pas son métier. Les chercheurs naspirent pas à être VRP et y sont obligés, dla surcharge, car obligé de faire la recherche « alimentaire » pour attirer le financement.
Valorisation
Organisation
F. Organisation 1. 1° Propositions . “Campagnesdinformation du public sur ce qui fait ailleurs > conférences, projections, discussions, débats… .GAC Groupe dAmélioration Continue : essais au sein de petites structures internes (services) de Groupe dAmélioration continue : Peut être mis en place et conduit comme projet étudiants supervisé.