UTT2030_Organisation_GT2_2_synthèse_2

UTT 2030, GT 2.2 Quelle organisation ? Rôle des pôles, des labos. Participants Dominique. Barchiési, Jenny. Dutour, Bruno Guelorget, Audrey Lacour, Bertrand de la Morlais, Benjamin Ruiz.
I – Etat des lieux
IEtat des lieux Une organisation « matricielle » inaboutie dans les faits, diagonalisée par la persistance dunités organisationnelles regroupant des ressources humaines sur un axe qui ne devrait porter que programmes et projets. Une superposition opaque de conseils et de comités, de directeurs et de responsables dont les rôles et responsabilités ne sont pas clairement énoncés, ni même définis pour certains, ce qui induit une illisibilité de lorganigramme et un manque de transparence du circuit de décision. Il est impossible dans ces conditions de gérer en mode projet, ce qui était pourtant le but de lorganisation matricielle.
II – Les conditions nécessaires à une organisation efficace
IILes conditions nécessaires à une organisation efficace Il est difficile de définir jusquà un niveau de granularité suffisamment fin lorganisation future de lUTT, sans connaître au préalable le projet quelle doit porter dans les 15 prochaines années. La démarche logique nous semble être : - 1° Adopter un projet, - 2° Concevoir une organisation au service de ce projet, - 3° Traduire cette organisation dans les statuts et le règlement intérieur. Toutefois il est des conditions nécessaires qui peuvent être énoncées, quel que soit le projet : - Lorganisation doit être simple, pour être lisible et agile, - Les rôles et responsabilités de chaque structure, de chaque acteur doivent être définis et explicités, - Les circuits de décision doivent être clairs et transparents, - Les responsabilités « législatives », définition de la politique et approbation de la stratégie, doivent être séparées des responsabilités « exécutives », définition de la stratégie et approbation de la tactique, et opérationnelles, élaboration de la tactique, - Chacun doit avoir dans son périmètre de responsabilité le pouvoir de décision lui permettant deffectuer les tâches qui lui reviennent avec intérêt et motivation, management et contrôle sopérant sur un principe de confiance, non sur un jeu de pouvoir, mais de responsabilité et de tenue des objectifs.
III – Schémas organisationnels possibles
IIISchémas organisationnels possibles Pour satisfaire à ces conditions, quatre schémas organisationnels ont été évoqués.
III.1 Schéma organisationnel I
III.1 Schéma organisationnel I Notes : • le conseil académique, présidé par le directeur, élit parmi ses membres des animateurs, qui prennent le rôle du DR et du DFP. • Les animateurs recherche et enseignement sont chargés de préparer les dossiers avec le conseil académique et de faire le lien avec le comité de direction. • Les laboratoires et formations sont des projets, gérés par une cellule projet. • Il n'y a plus de département ou de pôle : « nous sommes tous à l'UTT » mais rien n'empêche la constitution, en cas de besoin, de groupes de réflexion SHS, simulation numérique, salle blanche... qui alimenteront les conseil académique. • L'évaluation des personnels, la gestion des compétences, relèvent de la DRH (élargie à chaque coordinateur de projet concerné), comme celles de tous les personnels. Les avis des coordinateurs de projets sont suivis par la DRH et la gestion des primes, promotions,… est transparente et harmonisée. • Le personnel BIATSS des pôles actuels ne changent pas de mission : ils intègrent la cellule projet (qui s'alimentera des différents services). La cellule projets est un « projet » transversal pour les services. Elle constitue le support (au point de vue légal, financier, logistique, informatique…) Que deviennent les attributions des pôles ? • Les demandes et la gestion en ressources humaines, équipements (manips, informatique...), les besoins de locaux relèvent des projets. Les coordinateurs de projets traitent directement avec les services concernés. L'arbitrage si nécessaire relève du comité de direction. Que devient l'ICD ? • L'UMR est considérée comme un projet « CNRS ». L'unité est structurée en une direction, un comité de direction et un conseil de laboratoire. Au plus près de l'organisation classique des laboratoires CNRS. • D'autres structures de recherche peuvent alors émerger. • Le rôle du DR est donné à l'animateur de la commission recherche. Qu'est-ce-que la cellule projet ? • Un soutien et un accompagnement administratif (montage de dossiers, aspects financiers, légaux, propriété intellectuelle et industrielle, aide au suivi du projet, et à sa finalisation, transfert, gestion des ressources). • Les services délèguent des personnels pour renforcer cette cellule, en cas de besoin (donc de manière temporaire ou partielle), en fonction des projets traités. La cellule projet est un projet prioritaire pour les services. • Les coordinateurs de projets ont la responsabilité de son succès ou de son échec et répond devant le conseil académique, voire le comité de direction. Il est aussi responsable du bon déroulement du projet, notamment sur l'aspect humain (bien-être des personnels participants) .
SWOT Schéma 1
ForcesSystème responsabilisant et plus démocratique : chacun est un acteur de réussite des projets de l'UTT. • Système plus simple : le nombre d'interlocuteurs est moindre, la chaîne de validation/signature est réduite. La lisibilité externe et interne est meilleure. • Diminution du nombre de directions donc de PCA : les coordinateurs de projets remontent leurs demandes au Conseil académique ou/et au comité de direction. • Répartition des charges actuelles des DR et DFP entre responsables de projets. • La gestion des ressources est au plus près des acteurs, dans les projets. FaiblessesTransition à gérer : les pôles disparaissent et la cellule projet est créée. Le conseil académique remplace les CS, CEVU, DR, DFP. La DRH doit développer son rôle… • Le DGS et le DRH récupèrent plus de pouvoir (attribution des responsables de pôles). Opportunités Communication externesur un système organisationnel simple, basé principalement sur la collaboration et la responsabilisation des acteurs. • Esprit fédérateur : UTT (pas besoin de découpage en structures verticales faiblement poreuses) Menaces Aucune menace extérieure identifiée, tant que le code de l'éducation est respecté.
III.2 Schéma organisationnel II
III.2 Schéma organisationnel IIle CS et le CEVU deviennent des organes législatifs (d'le « + ») • Le CEVU élit parmi ses membres le DFP, le CS élit parmi ses membres le DS. Les directeurs recherche et formation dirigent avec leur conseil. • Les laboratoires et formations sont des projets, gérés par une cellule projet. • Les pôles ont un rôle structurant au niveau méta-compétences et matériel. Les directeurs de pôles s'appuient sur un conseil de pôle, qui éclairent les décision des CS+ et CEVU+, du comité de direction et du CA. • Les arbitrages sont réglés par un conseil indépendant : le conseil des sages. • L'évaluation des personnels, la gestion des compétences, relèvent des pôle en étroite collaboration avec la DRH (élargie à chaque coordinateur de projet concerné), comme celles de tous les personnels. Les avis des coordinateurs de projets sont collectés par les directeurs de pôles (ou départements) et par la DRH. Ils sont harmonisés par le comité RH et la gestion des primes, promotions,… est transparente et harmonisée. • Le personnel BIATSS des pôles actuels ne changent pas de mission : ils sont délégués à la cellule projet (qui s'alimentera des différents services). La cellule projets est un « projet » transversal pour les services. Elle constitue le support (au point de vue légal, financier, logistique, informatique…) Que devient l'ICD ? • L'UMR est considérée comme un projet « CNRS ». L'unité est structurée en une direction, un comité de direction et un conseil de laboratoire. Au plus près de l'organisation classique des laboratoires CNRS. • D'autres structures de recherche peuvent alors émerger, permettant à des EC et E hors structure recherche de se structurer. Qu'est-ce-que la cellule projet ? • Un soutien et un accompagnement administratif (montage de dossiers, aspects financiers, légaux, propriété intellectuelle et industrielle, aide au suivi du projet, et à sa finalisation, transfert, gestion des ressources). • Les services délèguent des personnels pour renforcer cette cellule, en cas de besoin (donc de manière temporaire ou partielle), en fonction des projets traités. La cellule projet est un projet prioritaire pour les services. • Les coordinateurs de projets ont la responsabilité de son succès ou de son échec et répond devant le CS+ et le CEVU+, voire le comité de direction, qui peut jouer une rôle d'aribtrage final. Il est aussi responsable du bon déroulement du projet, notamment sur l'aspect humain (bien-être des personnels participants) .
SWOT Schéma 2
ForcesSystème responsabilisant et plus démocratique : chacun est un acteur de réussite des projets de l'UTT. • Système plus simple : le nombre d'interlocuteurs est moindre, la chaîne de validation/signature est réduite. • Diminution du nombre de directions donc de PCA : les coordinateurs de projets remontent leurs demandes aux Conseils (+) ou/et au comité de direction. • La gestion des ressources est au plus près des acteurs, dans les projets. • Rôle démocratique accru CS+ et CEVU+ FaiblessesLes directeurs à la recherche et à la formation ne sont pas choisis par le directeur. • Possibilité de conflits entre pôles, conseils « + » et comité de direction (solution : arbitrage défini dans le RI, par le conseil des sages) Opportunités Communication externesur un système organisationnel simple, basé principalement sur la collaborationet la responsabilisation des acteurs (agilité). • Organisation basée sur l'activité (bottomup) et non sur une hiérarchie forte (topdown) Menaces
III.3 – Schéma organisationnel III
III.3Schéma organisationnel IIILe CA et le conseil académique partagent la couche « législative » • Le DR et le DFP sont nommés par le Directeur, sur avis favorable du conseil académique, qui peut les censurer à une majorité qualifiée à définir. • Le CA définit la politique générale de létablissement, le directeur et le comité exécutif élabore la stratégie de mise en œuvre de cette politique et la soumet pour approbation au CALe conseil académique définit, dans le cadre de la politique générale, les politiques de formation et de recherche, le DR et le DFP élaborent, avec leur comité opérationnel la stratégie de mise en œuvre de ces politiques, et la soumettent au conseil académique pour approbation. • Les différents comités opérationnesl, qui regroupent des représentants des pôles et des services support et soutien définissent collégialement les tactiques de mise en oeuvre de ces stratégies, les processus qui les opérent, et soumettent au comité exécutif pour approbation et arbitrage. ICD et cellule projet ne différent pas sensiblement de leur expression dans les schémas précédents.
SWOT Schéma 3
ForcesCohérence de la DirectionMeilleure acceptabilité des DFP/DRBottom-Up et Top-Down interagissentLes périmètres de responsabilité sont clairsLes politiques de recherche et formation sont définies en synergie FaiblessesRisque de conflit entre conseil académique et DFP ou DR. OpportunitésOrganisation basée sur l'activité (bottomup) et sur la tenue de lobjectif (topdown)
III.4 Schéma organisationnel IV
III.4 Schéma organisationnel IVLe CA, le CS et le CEVU partagent la couche « législative » • Le DR et le DFP sont nommés par le Directeur, sur avis favorable du CS pour lun, du CEVU pour lautre, qui peuvent les censurer à une majorité qualifiée à définir. • Le CA définit la politique générale de létablissement, le directeur et le comité exécutif élabore la stratégie de mise en œuvre de cette politique et la soumet pour approbation au CALe CS, dans le cadre de la politique générale, définit la politique de recherche, le CEVU celle de formation le DR et le DFP élaborent, avec leur comité opérationnel les stratégies de mise en œuvre de ces politiques, et les soumettent aux conseils respectifs. Pour le reste, ce schéma ne diffère pas du précédent.
SWOT Schéma 4
ForcesCohérence de la DirectionMeilleure acceptabilité des DFP/DRBottom-Up et Top-Down interagissentLes périmètres de responsabilité sont clairs Faiblesses • • Risque de conflit entre CEVU et DFP ou DR et CS. • Les politiques de recherche et formation sont définies séparément. OpportunitésOrganisation basée sur l'activité (bottom-up) et sur la tenue de lobjectif (top-down) Menaces