UTT2030_CR_COPIL_Identité-1_23mars2015

Pierre Koch
Compte-rendu du premier Comité de Pilotage UTT 203023 mars 2015 Présents Bureau Pierre Koch Jacques Wackel Timothée Toury Jean-Louis Bijeon Antoine Grall Michel Legault Léonor Manent VP CA, CEVU Alexandre Vial Thomas Grosges Pilotes Peggy Touvet Laurent Daniel Benjamin Ruiz Alain Milley Dominique Gaïti Etudiants Lou Grimal Maxime Dupont Biatss Audrey Lacour Paula Caterino Secrétaire de séance Karine Lan Anciens élèves Eric Bessemoulin Cabinet ITHER Paul Jacquet Michel Mudry Le COPIL débute à 14h11. Pierre Koch présente le cabinet ITHER, dont les membres ont tous été directeurs décoles dingénieurs, et ont de lexpérience sur des objets en forte évolution, qui intéressent lUTT en ce moment de réflexion pour dessiner les grands objectifs. Sont présents Paul Jacquet et Michel Mudry (qui remplace Guy Gautherin). Les autres participants se présentent lors dun tour de table. Pierre Koch rappelle que le COPIL est composé de la gouvernance de luniversité, les pilotes de groupes, différentes parties prenantes. Il a une fonction de pré-orientation et pré-validation des propositions que remonteront des groupes de travail. Il sera aussi une instance de consolidation, de croisement et de débats. Lordre daction consiste à définir dabord la stratégie et ensuite de la mettre en œuvre dans lorganisation. Le planning des COPILs est rappelé. Le COPIL du jour prend un format différent des autres et est une séance dinstallation. La thématique initialement prévue, Identité, arrive très tôt par rapport à lavancement des groupes. La possibilité dune réunion supplémentaire est envisagée, étant donné que le sujet mérite quon y revienne. Pierre Koch rappelle lémergence des thématiques sur lesquelles les groupes de travail sont en train de réfléchir. Le matériau issu des Rencontres a permis de dégager les 5 thématiques, qui correspondent aux groupes. Les groupes, ainsi que leur contenu et leurs pilotes respectifs sont rappelés. Les dates des différents COPILs et les réunions préparatoires sont rappelées. Lobjectif est que les réunions pré-COPIL servent à préparer la diffusion des documents, et que les membres puissent y avoir accès préalablement aux COPILs. Paul Jacquet, qui était présent aux Rencontres les 11 et 12 février fait, au regard du séminaire de février le constat quil y a un engagement fort des personnes présentes pour faire rebondir lUTT, qui est un succès (20 ans). Pour autant, lavenir nest pas forcément porteur. Ce travail est donc indispensable, et la démarche qui a été entreprise va, selon lui, dans le bon sens. Pierre Koch précise que nos collègues dITHER ne sont pas pour « décider des objectifs à notre place. Leur rôle est de nous tendre des miroirs, nous aider à nous informer, dans une fonction de tiers-conseil ». Il propose lorganisation suivante : utiliser ce COPIL pour aborder la thématique de lidentité à partir dun premier retour par le Groupe 2. Il propose de se donner le temps pour une V0 dun SWOTcroiser des éléments objectifs et subjectifs. Puis il souhaite présenter 3 éléments de diagnostic qui simposent à lUTT, les incontournables que les groupes ne peuvent ignorer. Lidée est déviter, dans les arbitrages finaux, de voir apparaître des choses qui nont pas été mises au débat en amont.
Laurent Daniel
Présentation du Groupe 2 Laurent Daniel, pilote du groupe 2, fait part au COPIL des premiers éléments de réflexion menée par le Groupe 2. Selon lui, la thématique du G2 est plus parlante quand on regarde les titres des sous-groupes. Lobjectif, dans la présentation des informations remontées au COPIL est dêtre « limpide, pratique, percutant ». Il explique la méthode de travail des sous-groupes, qui travaillent tous selon leur propre méthode, par exemple avec des mindmapssans être en présentiel. Les affiches dune campagne daffichage comme action immédiate ont circulé. Pour ne pas perdre de contenu : la rédaction des informations remontées au COPIL est effectuée collaborativement. En résumé, les recommandations sur 3 thèmes sont : • Organisation : Rétablir la confianceFinance : Changer de paradigme ? (publicprivé), tirer parti des nouvelles technologies. • Campus créatif : libérer la créativité. (cf. la synthèse envoyée par Laurent Daniel à la fin de ce CR) Suite à la présentation de Laurent Daniel, Pierre Koch discute les points abordés. Sagissant de la gestion du changement, Pierre Koch invite les membres du COPIL et personnels de lUTT à chercher des exemples dans les entreprises. Beaucoup de choses évoluent dans lorganisation des entreprises, qui ont face aux mêmes difficultés et cherchent les mêmes solutions, comme nous. Sagissant de financements, ce nest pas en termes Public / privé quon pose le problème. Par contre, trouver davantage de ressources par nous-mêmes : oui. Il ne sagit pas de démonter ce quon a mis 20 ans à monter. Dans le changement de paradigme : tout est une question de mesure, mais il déclare apprécier laudace de la proposition. Comment reclarifier lorganisation ? Il y a entre 50 et 60 personnes à lUTT qui ont des responsabilités. Ces 2 sujets sempierrent mutuellement.
SWOT
SWOT Pierre Koch invite les membres du COPIL à constituer 3 groupes pour travailler à une version initiale dun SWOT. Après un premier brainstorming sur post-its en sous-groupes, les membres reviennent en grand groupe. Lensemble des post-its sont rassemblés sur des panneaux. Le cabinet ITHER adopte la méthode den sélectionner les idées qui apparaissent comme étant les plus fortes et récurrentes. Celles-ci sont restituées ci-dessous.
Forces
Forces Jeunesse du personnel + ses compétences Aspect technologie et le regroupement de limage université / écolé dingé Modèle UT intégratif
Faiblesses
Faiblesses Isolement sur le territoire / du territoire Organisation matricielle Pyramide des âges / GVT Campus (porteur dun avenir radieux, mais isolé)
Opportunités
Opportunités Afrique francophone Le projet stratégique Transdisciplinarité / transversalitéEst-ce que lUTT remplit bien les cases dans la définition internationale duniversité de technologie Réseau UT Fondation
Menaces
Menaces Fragilité budgétairemenace intrinsèque à létablissement, part de létat décroissante (faiblesse et menace) COMUEà la fois opportunité et menaceambivalence qui ressort très bien des groupes Adhésion du personnel au projet détablissement (sera un élément clé de sa réussite) Concurrencedans des acceptions très diverses
Ither
Constat de Paul Jacquet, qui a présenté les différents panneaux : il apparaît des niveaux très variés avec une concentration sur certains termes. Formulation à trouver qui recouvre des choses cohérentes. Paul Jacquet met laccent sur limportance, dans un projet stratégique, de faire un état des lieux intrinsèque et extrinsèque. Ce SWOT a vocation à évoluer, au fil des réunions du COPIL, par la prise en compte des différents SWOT thématiques élaborés par les groupes de travail. Pour Pierre Koch, si on veut que la COMUE soit une opportunité et pas une menace (risque de se dissoudre dans la COMUE), à lUTT nous sommes dans lobligation de nous entendre, dêtre unis sur un projet clair.
Pierre Koch
Présentation de Pierre Koch Sur la base de slides imprimées et distribuées aux membres du COPIL, Pierre Koch fait une présentation sur les points suivants Le « capital » UTT Comment le préserver, le développer ? Le collectif a construit quelque chose, et peut servir de futurs développements. Les contraintesautour de 3 « incontournables » 1/La stratégie partenariale Il sagit de bien identifier les partenariats dont on a besoin et qui nous seront utiles. Toute seule, lUTT a moins de chances de se développer quavec de bons partenariats. Les différentes pistes sont : o Groupe UT (Pierre Koch est davis que cest une vraie force, bonne manière de renforcer à trouver) o Troyes Tech. Plus grande maîtrise si on a un groupe troyen fort o Internationalsemestre à létranger, nécessite un grand portefeuille duniversités partenaires. 1, 2, 3 pôles à létranger ? 2e dimension dune stratégie internationale. Quelles que soient les pistes, il sagit de réfléchir à ce quon veut. o Prestations dingénierie. Quest-ce quon veut faire et avec qui ? 2/Le ciseau budgétaire Selon lhypothèse optimiste : rien ne change dans les subventions de létat. Or, le budget de lUTT augmente mécaniquement chaque année : 600k€/an. A 5 ans, cela fait 3 millions. Le fait nouveau, ce ne sont pas les 600kchaque année, cest le fait quon ne peut plus compenser. On peut envisager des solutions. Ex : augmenter les frais de scolarité (mais ne suffira pas), la Fondation, la COMUE dont il faut se saisirLobjectif en présentant ces données budgétaires, est de donner des informations pertinentes aux pilotes de groupes afin que ces derniers les intègrent pour évaluer la rentabilité financière de leurs propositions. Pierre Koch annonce que lUTT fera une demande de prélèvement sur fonds propres pour financer son développement. Par exemple, sur certaines de nos actions (500 diplômés en ingénierieau lieu de 400). Il faut augmenter le tronc commun, avec pour certaines propositions, des charges nouvelles supplémentaires. Sagissant de notre rapport à lentreprise (qui nest peut-être pas le bon terme) : est-ce quon est au bout de ce quon peut faire ? Faut-il une / des politique(s) partenariale(s) ? Sur les questions budgétaires, soyons « vigilants », pas « inquiets ». Limportant est savoir quel est le problème à traiter : un problème connu est déjà à moitié résolu. Sur linvestissement, si on sagrandit et/ou on diversifie, il faudra du personnel en soutien pour, par exemple, aller vendre nos prestations à lextérieur. Revenant sur un sujet abordé par Laurent Daniel, Pierre Koch précise que quand on parle dinvestissement en fonctionnement, le sujet nest pas de sagrandir mais de tirer parti de ces mètres carrés déjà disponibles. Concernant le poste de directeur de la DVPI, ne mettre personne sur le poste est un risque. Le débat nest pas terminé. Néanmoins, le profil a été recarrené : de vrais bons techniciens qui savent animer des équipes. Il nexiste pas une seule manière de faire des partenariats, donc cela nimplique pas forcément des entreprises. Ex : projets européens, on ny va pas tout seul. Il nous faut des partenaires. Jacques Wackel rappelle que lUTT sest construite comme cela, à travers des partenariats. Vouloir se couper dune logique de partenariats dans un monde de plus en plus complexe, cest sétioler et finalement sétouffer. Cette logique de partenariats est intrinsèque à tout type dorganisation. Pierre Koch précise que cette question doit être au débat : ce nest pas à la direction toute seule de décider du type de partenariats. Ex : formation continue. Cest la méthode qui compte : comment réfléchir aux types de partenariats ? Paul Jacquet dit que pour les établissements publics, les choses sont en train de se geler. Il existe différentes sources possibles, mais celles qui sont réelles nécessitent des partenariats bien pensés. 1. Frais dinscription (surtout pour les français et étudiants UEla possibilité nest pas dactualité ; pour les étudiants étrangers, la situation reste ambiguëmais, en tout état de cause, des partenariats privilégiés doivent se mettre en place). 2. Autre financement possible : lEurope. Mais cela est inenvisageable sans partenariats. 3. Monde économique avec une situation gagnant-gagnantdynamique partenariale Pierre Koch réaffirme la nécessité et la volonté de la direction de mettre tout cela au débat pour décider ensemble à lUTT de ce quon veut, quand cest possible, ex : diplôme conjoint avec lESC. Par contre, il y a dautres sujets ce sera difficile, du fait de labsence de choix, notamment pour des raisons budgétaires. Laurent Daniel ouvre la discussion sur sa conviction que lexpérience à lUTT montre que ce qui marche, cest ce qui vient den bas, en bottom-up. Paul Jacquet abonde dans le même sens : « cela marchera dautant mieux dans la démarche que vous effectuez si des idées viennent de la base » Pour Michel Mudry, le ciseau budgétaire est déterminant. Ce qui peut faire larbitrage : cest linvestissement, mais il faut quil amène des marges de manoeuvre. De plus en plus détablissements sont dans cette même situation (institution jeune mais létat sest désengagé et il na pas été possible de maintenir lemploi). Limage utilisée est « il ny a plus de gras dans lequel couper ». Paul Jacquet revient sur la démarche bottom-up ou top-down. Il est nécessaire de préserver la capacité dinitiative venant du bas, mais il faut aussi travailler à la vision et à une stratégie globales de létablissement. Par conséquent, il est nécessaire de trouver un équilibre entre les 2. En tout état de cause, la stratégie dun établissement se résume très rarement à la somme de stratégies individuelles. Cependant, cette stratégie doit encourager la prise dinitiatives dans un cadre élaboré en commun. Michel Mudry revient sur les 3 incontournables (présentées par Pierre Koch, à savoir stratégie partenariale, ciseau budgétaire, rapport à lentreprise) qui constituent un cadrage. Pour Jacques Wackel, il est nécessaire de susciter, stimuler, engager linitiative. Il nest pas possible dattendre quelle émerge. Pierre Koch conclut sur la nécessité de se donner des objectifsquon atteindra ou que partiellement. Mais il nest pas possible dattendre dêtre sûr à 100% de notre réussite avant davancer et de tenter une quelconque initiative. Fin du COPIL à 17h12.