UTT2030_CR_COPIL_Organisation_29juin

Lorganisation Pierre Koch ouvre le nouveau temps du comité du pilotage : la réflexion sur lorganisation. Encore une fois, lobjectif est de dégager les grands principes qui seront actés dans le plan stratégique et développés plus tard. Différents objets sont à étudier ici : la gouvernance, lorganisation, les processCes objets sont différents bien quils soient liés les uns aux autres. Comme pour la valorisation, les pilotes du groupe présenteront leurs travaux, les consultants dIther feront de même, puis un débat aura lieu. Présentation du groupe 2 Le constat du groupe est le suivant : « lUTT a une puissance de feu énorme ». En effet, elle est passée de 0 à 2500 étudiants en 20 ans. Cette puissance tient aux moyens qui nous ont été donnés et à la qualité des personnels (leur quantité restant néanmoins insuffisante). Le groupe évoque un dysfonctionnement dans lorganisation, qui est une source de démotivation pour les personnels et fait perdre sa puissance à lUTT. Leffet dUTT 2030 sur la future organisation a été mis en doute par certains membres du groupe qui ont décidé de le quitter, inquiets de ne voir aucun changement, comme ça a pu être le cas par le passé. Plusieurs éléments sont néanmoins ressortis, afin davoir une organisation agile, favorisant linnovation : o Un rééquilibrage entre direction fonctionnelle (DFP, DR) et les conseils (CS, CEVU) o Un aplatissement du millefeuille recherche : une complexité perçue en interne et externe. Il existe une demande à ce que lorganisation soit plus simple, avec par exemple lidée de la gestion par projet, avec des projets qui soient initiables à temps limité, avec une stratégie bottom-up. Lobjectif est de mettre en place lorganisation la plus simple possible pour que des idées émergent le plus simplement possible o Une restauration de la notion de service support. Au même titre que le service technique et le CRI qui sont perçus comme efficaces et au service de lorganisation, il faudrait une assistance à la construction de projet. Pour conclure, le groupe note que pour réussir, il faut « soigner » lorganisation, au sens de la réparer Réactions Pierre Koch appuie lidée selon laquelle il faut soigner lorganisation. Pour cela, il faudrait essayer de faire émerger des choses précises, des difficultés concrètes rencontrées. Les alumnis autour de la table notent par exemple une lourdeur administrative pour le remboursement des frais de déplacement. Dominique Gaïti, en revanche, a eu plusieurs retours dintervenants extérieurs très satisfaits de la rapidité de leur remboursement. Thomas Quartier indique quen plus des difficultés, il faudrait aussi mettre en lumière les aspects de lorganisation qui fonctionnent correctement. Laurent Daniel reprend alors lexemple du service technique. La procédure informatique est minimaliste, il ny a pas de « paperasse », et tout est structuré intelligemment. Thomas Quartier remarque que pour trouver ce qui crée lagilité, il faut en premier lieu définir ce quest un process agile. Pascal Royer indique que cette présentation ne semble pas représenter la vision de la majorité, puisquun groupe de travail comprend moins dune dizaine de personnes, alors quil y en a 400 dans le personnel. Selon lui, dans nimporte quel type dorganisation, le problème principal est la coordination plutôt que lorganisation elle-même. Pierre Koch souligne le fait quil nest pas attendu des groupes quils captent la globalité dun sujet, mais simplement quils fassent signe que certains problèmes sont à traiter. Il ne faut en effet pas surpondérer certaines choses qui ressortiraient du travail dun petit groupe, selon la sensibilité de ses membres. Cest le recoupement avec les opinions des autres groupes et acteurs et la récurrence des sujets qui permettront de montrer leur importance. Christophe Viennot lie la démarche proposée à celle d’ « excellence opérationnelle ». Il faut prendre le temps de poser sur la table les causes de dysfonctionnement avec une démarche pragmatique, danalyser les points il y a une absence de valeur ajoutée voire la création de valeur négative à cause dune perte defficience. Cette démarche est par exemple utilisée pour loptimisation des processus métier. On remarque que la perte defficience est parfois simplement un problème de vision globale du process. Présentation du groupe 1 « Identité » Peggy Touvet, pilote du groupe, fait remarquer que cette présentation ne fait remonter que des points très généraux, et que les éléments étroitement liées aux questions de lidentité seront présentés lors de la synthèse Identité le 6 juillet. Parmi les constats généraux, les membres du groupe ont noté un manque de lisibilité et une trop grande complexité de lorganisation. En matière de recherche, il a également été souligné que les chercheurs ne se sentaient pas suffisamment rattachés au PST. Enfin, lorganisation en matrice ne semble pas permettre la transversalité. Il est proposé de créer des rattachements thématiques, afin de permettre une certaine transversalité. Cela permettra à la fois de favoriser les échanges et les rencontres intra et inter disciplines, de favoriser la mixité et la diversité des types de personnels, de disciplines, de sensibilité, mais aussi dassurer une meilleure évolution des personnels au sein de la structure ainsi que de faire participer des personnes extérieures à la vie de létablissement. Présentation du groupe 3 « Quels ressorts managériaux pour soutenir ce modèle technologique ? » Sous-groupe « Bien-être et bonheur au travail » Le sous-groupe bien-être et bonheur au travail a réalisé une enquête auprès du personnel. La participation a été très forte, avec environ 600 réponses (57% des personnels, 15% des doctorants, 12% des étudiants). Les résultats de cette enquête ont permis de faire ressortir les points forts et les points faibles de lorganisation à lheure actuelle. Daprès les réponses, les personnes ont globalement une bonne appréciation de lUTT en tant que lieu de travail, savent ce quon attend delles, ont le matériel nécessaire pour effectuer leur travail correctement, et ont des collègues qui sengagent à fournir un travail de grande qualité. En revanche, les points qui font défaut sont les suivants : la mission de lUTT ne leur donne pas le sentiment que leur travail est important, personne au travail nencourage leur développement, les répondants nont pas reçu de marque de reconnaissance dans la semaine précédant lenquête, et durant lannée, certains nont pas eu loccasion dapprendre et de grandir. Ce sous-groupe souligne que le bien-être semble être une condition nécessaire et une source de performance. Il sagit également dune obligation légale de lemployeur vis-à-vis de ses employés. Le groupe propose donc une mise en place dune cellule officielle "Bien-être et Performance au Travail" avec des ressources et moyens propres et une autonomie d'action, s'inscrivant dans l'obligation de prévention des RPS (risques psycho-sociaux). De nombreuses pistes ont été trouvées par le groupe : o Analyse fine de lenquête, conclusion et communication des résultats o Baromètre du bien-être et indicateurs de performance o Groupes d'amélioration continue des conditions de travail par les intéressés o Organisation d'événements conviviaux et aménagement de lieux de convivialité o Information/sensibilisation du personnel o Veille sur les initiatives managériales émergentes o Animation écosystème local autour de ces sujets : conférences, partage d'expériences avec les entreprises locales (club)… o Expérimentation de nouveaux modèles organisationnels (pilote) Grâce à ce travail, les membres de lUTT pourraient retrouver du sens et du plaisir au travail, adhérer ensemble au plan stratégique, améliorer leurs performances, faire de lUTT un lieu attractif pour les nouveaux étudiants et employés,… Sous-groupe « Administration » Le sous-groupe « Administration » a lui aussi mené une enquête, qui a obtenu 133 réponses (68 étudiants, 25 enseignants-chercheurs, 28 administratifs, 12 techniciens). Lobjectif était de trouver les process les moins efficaces. Les personnels ont incriminés les process concernant les missions (délai de signature trop long, documents déjà fournis,…) ainsi que ceux associés aux commandes (circuit de signature trop long, trop de justificatifs,…) Les étudiants, quant à eux, ont parlé des process liés au séjour à létranger (délai de procédure trop long, trop de justificatifs à fournir) ainsi quaux inscriptions (trop de justificatifs à fournir, documents déjà fournis,…) Une analyse plus poussée du groupe montre quil existe un sentiment global selon lequel on se soumet à plus de contraintes quil nen existe dans la législation et la réglementation. On note également un sentiment de méconnaissance par chacun des processus administratifs quil nopère pas et de leur raison dêtre, ainsi quune méconnaissance du rôle de chacun et par conséquent de linterlocuteur auquel sadresser. Une insuffisance de lutilisation de loutil numérique est également évoquée. Les solutions proposées sont les suivantes : o La reprise du projet de gestion des processus métier o La mise en place dun annuaire collaboratif en ligne, permettant de chercher le bon interlocuteur o La dématérialisation Sous-groupe « RH » Le sous-groupe RH propose : o Un nouveau statut lisible et unique pour les contractuels o Des consultations et auditions de projets avant les nominations o La suppression du cumul de responsabilités ouvrant droit à prime et respect des durées de mandat o La mise en place d'un nouveau règlement intérieur et une organisation plus transparente o La mise en place dun chantier RH Présentation du groupe « Attractivité » Dominique Gaïti, pilote du groupe, explique que lattractivité par lorganisation est soit neutre soit négative : ça ne motive pas, mais ça peut démotiver. Lobjectif est donc de tenter de faire de lorganisation un réel facteur dattractivité. Les critères retenus pour les leviers dattractivité sont : les services suppport, lorganisation matricielle, les liens avec lextérieur. Service support Le temps dadministration augmente, et les enseignants-chercheurs semblent avoir de moins en moins de temps pour mener leur recherche. Il faut leur donner les bonnes ressources (amélioration des services supports) pour décharger lenseignant-chercheur et en faire sa publicité. Il est également proposé davoir une meilleure coordination du service financier afin davoir une mutualisation plus efficace et un suivi plus fin. Enfin, il faut faire laffichage de lefficacité des services financiers afin dattirer les intervenants extérieurs, des partenariats académiques et industriels. Cette proposition est néanmoins à modérer avec labsence de transport facile. Organisation matricielle Un manque de lisibilité est noté dans cette organisation. Si on prend le cas dun enseignant-chercheur qui voudrait arriver à lUTT, comment trouver il sintégrera, dans quelle équipe ? Le groupe remarque quune thématique transverse devient parfois une équipe à part entière, structurée et évaluée comme les autres équipes : il peut être intéressant de réfléchir à la réorganisation périodique des enseignants-chercheurs dans les équipes. Il semble aussi exister un problème de lisibilité des structures de gouvernance interne (pôles,…). Il est également suggéré de remplacer, quand cest possible, les nominations de personnes à responsabilité par des appels à candidature et des élections (ou a minima des nominations suite aux candidatures). On pourrait également revoir les règles sur la durée des mandats et leur nombre. Il faut également revoir lorganisation du temps recherche/enseignement. Actuellement, les vérifications ne sont que sur la présence des enseignants-chercheurs devant les étudiants. Il est important de réfléchir au mode darbitrage à mettre en place. Enfin, il est conseillé de redonner une vraie place aux SHS afin de les intégrer dès lamont dans tous les projets de recherche. Lien avec lextérieur Si on peut afficher de façon claire quon a un partenariat puissant avec une autre école sur un certain type de compétence, cela peut attirer les enseignants-chercheurs, pour de laccueil en mutation par exemple. Cela animerait et ferait vivre le partenariat. Il faudrait donc mettre en valeur nos partenariats, avec une meilleure lisibilité sur la COMUE, les actions avec EDF, lEPF, les universités étrangères,… Il est également suggéré de mettre en place un système de navette régulière entre lUTT, le centre-ville, la gare, et les écoles avec lesquelles on souhaiterait renforcer nos partenariats. Réactions Pascal Royer remarque que certaines choses sont mal perçues dun point de vue organisationnel. Le modèle matriciel a cependant un intérêt au niveau de la recherche et est mis en place en interne. Une équipe transversale existe, et 40% de lICD travaille sur des projets de cette équipe. Le CNRS impose néanmoins certaines contraintes, et le label CNRS est important pour lUTT en matière de visibilité. Il y a 3 ans, lorganisation de lUMR a été validée par lensemble de lUTT. Nous sommes contraints par notre statut, et ne disposons pas dune liberté totale. Sur ce point, Laurent Daniel rappelle les retours de son groupe, selon lesquels certains enseignants-chercheurs ont le sentiment que nos contraintes ne sont pas si fortes, et que lon sen crée artificiellement alors quelles nexistent pas légalement. Pascal Royer rappelle que nous sommes la seule UMR en France à navoir aucun membre du CNRS. Notre statut peut donc sembler fragile. Présentation de lorganisation de lUMR Pascal Royer rappelle lorganisation de lUMR. Il existe un conseil dunité, une administration, et une direction, avec le comité de direction et le comité de pilotage. Il existe 8 équipes disciplinaires verticales et une équipe transverse STMR, donc 9 directeurs déquipe. Ces équipes sont réparties en 3 départements scientifiques. Les 3 directeurs de ces départements et le directeur de lUMR composent le comité de pilotage. Le comité de direction est constitué dune dizaine de personnes, nommées et élues. LUMR est composée de 370 personnes, toutes de lUTT, dont 170 doctorants, 45 ingénieurs et techniciens. Elle a une organisation très classique pour une UMR. La particularité de létablissement est quelle dispose de toute la recherche dans un seul institut. Lorsquil était à lUTT, Christian Lerminiaux avait proposé que Linstitut Charles Delaunay représente le périmètre de la recherche, et quon mette sous la même casquette le directeur de lUMR et le directeur de la recherche (puisque les périmètres UMR et recherche UTT sont les mêmes). Pascal Royer assume donc ces deux fonctions. Le couplage de ces deux fonctions est une simplification plutôt quautre chose. Le directeur de lUMR a un rôle stratégique, puisquil prend en charge la recherche menée au sein de lUMR et donc la recherche UTT. Dans une organisation comme celle-, il pourrait y avoir redondance entre conseil scientifique et conseil dunité. Il existe un conseil scientifique UTT et un conseil dunité UMR, qui peut être consulté sur la stratégie de lUMR. Il a un niveau de granularité différent par rapport au conseil scientifique : les missions du CS sont déclarées par décret. Pascal Royer note quil est très rare quil y ait une direction de la recherche dans les universités ; en général, le DP joue ce rôle. Le conseil dunité a un rôle consultatif et est réuni par le directeur dunité au moins trois fois par an. Il est constitué de 9 personnes élues et 9 personnes nommées. Il y a eu une hésitation quant au fait dintégrer des responsables déquipes en invités permanents, mais la décision a été prise de garder ces places pour avoir plus délus et de nommés. Les responsables déquipes peuvent néanmoins être invités selon lordre du jour. Le conseil dunité est interrogé par le directeur sur des questions de stratégie scientifique, de gestion des ressources, et de toutes mesures relatives à l'organisation et au fonctionnement de l'unité et susceptibles d'avoir une incidence sur la situation et les conditions de travail du personnel. Les consultants Ither notent un risque avec cette organisation. Normalement, le directeur de la recherche doit être consulté pour lévaluation de lUMR, il y a donc un risque dêtre à la fois juge et parti. Pascal Royer répond que le CNRS a validé cette organisation car il existe le VPCS, qui peut évaluer et voir « de haut ». Tout ce qui sort de lUMR et relève de la recherche relève du directeur de recherche. Les consultants Ither relèvent également que dans les textes, il est dit que le CEVU et le CS ont le même rôle que dans une université classique, alors que pour le CA, cest différent. Il y a un risque dans lévaluation du périmètre dintervention du directeur de la recherche par rapport au directeur de lUMR. Il existe également un risque de situation dévaluation dunité. Ces situations sont à prévoir. Les consultants Ither estiment également que lUTT pourrait demander plus au CNRS : nous navons pas dautres retours que le label, alors que le CNRS profite de notre statut. Il ne faut certainement pas espérer obtenir de poste CRNS ; en revanche, il est tout à fait envisageable de jouer sur lanimation de recherche nationale et sur linterdisciplinarité. LUTT devrait essayer davoir une reconnaissance à travers une animation nationale sur la thématique de linterdisciplinarité. Ailleurs en France, dautres laboratoires pourraient être intéressés par cette thématique : il pourrait sagir dun facteur dattractivité fort pour lUTT. Pierre Koch explique quune différence par rapport aux autres universités est voulue par les UT. Le conseil scientifique assure le spectre entier des activités de lUTT (et non uniquement celui de la recherche), alors que le conseil dunité est sur le suivi de la vie quotidienne de lUMR. En les faisant fonctionner, on sappropriera les différences entre ces rôles. En cas déchec, il sera toujours possible de changer. Il est en tout cas nécessaire de maintenir un statut dUMR qui, même sil napporte pas de moyens, apporte une certaine reconnaissance. Présentation dIther Les consultants Ither ont remarqué que le modèle de lUTT était une bonne partie du cœur de son projet, ils se sont donc interrogés sur lorganisation de ce modèle. En premier lieu, ils se sont appuyés sur la plaquette de communication UTT. Le modèle UT repose tout dabord sur lautonomie de létudiant. On parle d’ « élève-ingénieur dès le premier jour », on profite ainsi de la profondeur de champ offerte par les 5 ans de formation. En profite-t-on suffisamment ? Lobjectif affiché est que létudiant puisse « construire sa propre voie ». En France, il sagit dun positionnement assez original. Pourtant, nous avons peu à peu délaissé ce modèle sans le vouloir. Pour observer cela, les consultants ont repris le compte-rendu du COPIL du 27 avril. Il a été noté labsence de référents efficaces, le fait que les étudiants ne puissent plus choisir des UV avec la même liberté quauparavant, le problème de la démultiplication des filièresEn conclusion, il a été noté que lobjectif était de « Retrouver une plus grande flexibilité et un fonctionnement plus « à la carte », permettre aux étudiants de choisir des UV dautres branches que la leur. Redéfinir le rôle des conseillers. » Daprès Timothée Toury, les citations de ce compte-rendu reflètent une réalité. Il y a une douzaine dannées, la CTI a demandé que les titres correspondent à une formation assez précise, ce qui a contribué à la perte de liberté. Le niveau des étudiants entrants après le bac a également changé, ce qui a obligé lUTT à compresser le système. De nombreuses contraintes en termes de filières, demplois du temps, sont apparues et sont devenues trop importantes. Ither poursuit sa présentation en notant certains invariants : 10 semestres de formation dont un consacré à un stage long et lautre à un PFE, un tronc commun du S1 au S4, 5 branches qui sont des spécialités au sens de la CTI. Il faut remarquer que lUTT nest pas tout à fait autonome sur ces branches : si elle veut en changer, elle doit demander son accord à la CTI. Une branche est un ensemble équilibré dUV, tourné vers laval, ce qui diffère dune branche disciplinaire Selon Ither, la transformation du système des filières paraît conditionner le ressourcement pédagogique de lUTT vers son modèle original. Il est nécessaire de sinterroger sur la pertinence des filières, si elles occupent tout lespace. On pourrait imaginer la suppression des filières, et la présence unique dune « majeure de branche », avec dautres modules purement électifs. Cela crée néanmoins des problèmes en termes dorganisation, notamment pour la gestion demplois du temps. Pour ce qui est du conseiller, qui pourrait être renommé conseiller aux études, il aura pour rôle daider létudiant dans ses choix tout au long du cursus. Il aura pour mission de déceler en amont les profils détudiants autonomes, ayant déjà des objectifs affirmés. Ces conseillers devront être spécialistes de lUTT, ils devront connaître les ressources et les personnes afin de pouvoir aiguiller les étudiants correctement. Les conseillers ne sont pas en état de jouer leur rôle pour linstant, il faut leur en donner les moyens et les soutenir : la DFP a un rôle central dans cette mission. La caractéristique de toutes les écoles dingénieur est davoir une direction des études puissante. Dans la recherche, on doit être capable de créer des rencontres, lensemble ne doit pas être trop structuré, afin de laisser des libertés. En revanche, la formation doit être très structurée ! La DFP détient larchitecture du cursus UTT. Elle aura la responsabilité directe du tronc commun ainsi que des modules électifs. Elle aura également à gérer la coordination entre les cinq branches à travers le directeur de branche, assisté dune ligne directe avec les industriels. En effet, il est conseillé davoir un conseil de perfectionnement relativement souple, avec 2 ou 3 industriels. Un certain nombre dimpacts sur les structures sont à noter. o Comme indiqué précédemment, la mission darchitecte du DFP devra être réaffirmée. o Les pôles pourront avoir pour rôle la régulation du programme des UV. Ceux-ci pourraient proposer des UV directement à la DFP ou aux branches. o Chacune des huit équipes de recherche serait « associée » à lun des pôles au titre de la culture du lien formation-recherche dans loffre de formation, notamment à travers les sujets de projets. o Installer clairement un mécanisme de pilotage et de synthèse, essentiel, autour du Directeur FP: les cinq responsables de branche et les trois directeurs de pôles o Le service des stages, outil de la DFP et des branches, tout comme outil de la valorisation Pour conclure cette présentation, Pierre Koch note que les consultants dIther sont partis de létudiant et ont pu dérouler le projet jusquà la recherche. Les étudiants doivent rester au cœur du projet. Il remarque aussi quen 20 ans, lUTT na jamais eu de plan de charge, ce qui est pourtant réglementaire et très utile pour lorganisation. Il admet que lanimation de lensemble des branches et des pôles est effectivement à creuser. Pour ce qui est des filières, un changement radical serait dangereux. Il existe néanmoins à lheure actuelle des filières libres, qui font figure dexception. On pourrait imaginer le glissement de ces filières libres dune place exceptionnelle à celle de règle. Il faudra vérifier avec la CTI jusquil est possible de pousser la spécificité de lUTT. Les consultants dIther ajoutent quune majorité détudiants sera contente davoir une branche et une filière déjà définie, sans avoir à réfléchir à un choix dUV. Cependant, il ne faut pas oublier les quelques étudiants qui voudraient agir différemment. Timothée Toury note quen branche, le choix des UV est de 9 parmi 14. En filière, il sagit de 5 parmi 8. 10% des étudiants choisissent une filière libre. Il remarque également que les filières ont tendance à segmenter lemploi du temps, ce qui complique par exemple la venue dindustriels extérieurs. Pour revenir à la recherche, Pierre Koch indique quil serait nécessaire de redéfinir les missions des départements de recherche de façon concise. Si on modifie les compétences des pôles, il faut sassurer du rôle de chacune des instances. Il est nécessaire de revisiter ce quon attend du département scientifique, du pôle. Cest en séparant mieux les responsabilités des entités quon pourra mieux lier la formation et la recherche (par exemple, les pôles seront plutôt chargés de lanimation par les enseignants-chercheurs). Timothée Toury réagit en tant que DFP. LUTT ne serait pas une UT avec une formation « puzzle ». Il est capital davoir une réelle vie interne, scientifique et technique. Cette vie interne est davantage portée par les pôles. Les UV doivent venir dune recherche en interne. Les consultants dIther remarquent quon pourrait avoir deux types de communication : de la branche vers le pôle pour indiquer quelle UV serait intéressante, et du pôle vers la branche pour indiquer quelles UV pourraient être créées grâce aux travaux menés. Le responsable de branche aura pour rôle dobserver les besoins de lindustrie et du monde professionnel. Pierre Koch ajoute quil est important dinstitutionnaliser ce dialogue et déviter que les UV restent inchangées trop longtemps. Pour conclure, Pierre Koch rappelle quon veut construire lorganisation autour de létudiant, celui-ci ne doit pas être oublié de la réflexion stratégique. Les pôles et la DFP ne sont pas seuls dans lorganisation ! Néanmoins, il faut effectivement définir finement les départements de recherche et de pôles afin quils ne se chevauchent plus.