UTT2030_CR_COPIL_Valorisation_29juin

La valorisation Présentation du Groupe 2 Laurent Daniel, pilote du groupe, note que cette présentation est principalement issue du travail du sous-groupe « campus créatif ». L’objectif de la réflexion a été de trouver comment utiliser la puissance de l’établissement pour aider ceux qui ont la capacité de créer quelque chose. Il est notamment proposé d’exploiter au maximum le site Fondation. Plusieurs idées ont été émises : • Facebook « zéro filtre ». Un groupe d’étudiants a travaillé avec Emmanuel Carquin à la création d’une page Facebook « zéro filtre », permettant aux personnes partageant une même idée de se trouver. Il s’agirait d’exploiter ce type de projet « bac à sable ». • Guichet unique et suppression de périodicité • Concours organisés par l’UTT. Le problème des concours a été souligné. Actuellement, des concours sont lancés par des entreprises, et leur permettent de récupérer des idées quasiment gratuitement. Le groupe propose de réorienter ce travail en interne, avec des concours organisés à l’UTT avec un verrouillage de la PI UTT. • Un évènement récurrent qui démystifie et désacralise la création d’entreprise. Les Plug & Start existent mais les cibles sont des personnes déjà très intéressées dans la création d’entreprise. L’objectif serait d’avoir un évènement permettant de cibler les personnes encore indécises. • Une « succès story list » du site fondation UTT. • Le point d’entrée intégré DFP/DVPI projets émergents autour de Laure Grandhomme, Muriel Lenfant, Christine Aubrat (pré financement, rapprochement des projets). • La fondation, son rôle de préfinanceur au travers de l’UTT et de financeur ensuite, son site intégré suivi de projet de crowd funding et de mise en relation. • Les moyens et personnels de l’UTT (liste moyens matériels, locaux, nouveau trombinoscope, AHE, TX, UVs GEXX, mineur entreprenariat, labo idées, Fab lab…). Le groupe souligne qu’on dispose déjà tous les outils nécessaires, et qu’il ne manque qu’une formalisation et une meilleure communication auprès des étudiants. • Les moyens qui permettront d’aller plus loin en lien avec la Technopole : Young Entrepreuneur Center, Pépinière, Plug and Start… • L’esprit est : « Chacun peut se lancer et on a le droit de se planter ». Pour favoriser la possibilité de faire des projets, il faut valoriser l’échec. L’échec peut freiner les éventuels acteurs, il est nécessaire de remédier à ce problème. Une démarche est ensuite proposée pour lancer un projet : 0. Utiliser la sandbox Facebook pour se retrouver 1. Utiliser le guichet unique à l’UTT : il s’agit de détailler son idée et d’identifier les personnels et moyens requis 2. Présenter son idée de projet devant un jury composé de pré financeurs (fondation/UTT), qui a pour rôle d’étudier le projet et de donner son accord. La présence du personnel sollicité pour le projet est impératif. 3. Le projet est ensuite préfinancé pour son démarrage par le mécanisme déjà en place à l’UTT abondé par la fondation. Il s’agit de proposer un ticket financier minimaliste avec une certaine liberté sur son utilisation. Le projet est ensuite publié sur le site de crowdfunding de la fondation. Les fondations ont tendance à faire des sites de financement très institutionnels. Il faudrait plutôt avoir des explications des projets par leur porteur : envoyer un message « financez ce projet » plutôt que « financez nous ». 4. En fonction des sollicitations, le porteur de projet accède aux outils et supports UTT : living lab, co-création, fab-lab, labos, halles, support de personnel (chercheur ou non). Durant l’avancement du projet, il sera possible de le suivre à travers le site fondation, avec des données comme le suivi du budget, les résultats,… Grâce à ce suivi, le projet restera attractif auprès des financeurs et permettra aux acteurs périphériques de garder un œil sur le projet. Lorsque le projet prend de l’ampleur et attire de nouveaux financeurs, il est nécessaire de mettre en place une forme de rétribution, même symbolique. Celle-ci doit concerner tous les personnels impliqués, il s’agit d’un point clé afin de les motiver à s’impliquer. Il est proposé de mettre en place un versement d’une part symbolique de tous les abondements à tous les personnels UTT sans exception. Il permet de signer la reconnaissance établissement de la participation de tous. Une fois le projet réussi, il quitte l’UTT et est potentiellement orienté vers la Technopole. Les personnes impliquées dans le projet peuvent alors se retrouver dans une future société autour de celui-ci. Un business plan a été créé par le groupe afin d’évaluer la faisabilité de cette idée. Il est souligné que les dépenses au démarrage resteront peu importantes, puisqu’il s’agirait uniquement d’une création de site. Le financement participatif est une part importante de ce projet. Une réflexion est également à mener sur un éventuellement financement SATT en masse salariale. Plusieurs conséquences à ce projet : • Image UTT / Fondation • Matériel promotionnel à base de projets réels pour la fondation • lien réel avec les anciens • Fidélisation acteurs vers institution (parents, ancien, étudiants) • Communication sur projets phares • Brevets • Spins-ups • Meilleur classement sur le critère « innovation » Quelques exemples de projets déjà menés ont été cités : drone minimaliste, imprimante 3D, entreprise de services dans l’ingénierie impression 3D,… Il est noté que, contrairement aux étudiants en école de commerce, les élèves-ingénieurs n’ont pas nécessairement besoin de mener ce type de projets pour réussir leur carrière. Par conséquent, les étudiants UTT seront moins poussés qu’en école de commerce, mais on peut imaginer que les volontaires seront des personnes très motivées. Un réel effort est à faire sur la culture entrepreneuriale auprès des étudiants. Il n’est pas nécessaire de pousser les étudiants à la création d’entreprise, mais une sensibilisation à l’innovation doit avoir lieu dans le cursus. On pourrait les encourager à avoir un projet tout au long de leur cursus, plutôt que de multiples projets isolés par semestre. On note une forte demande des étudiants pour travailler en contact avec la réalité. Pierre Koch note que la fondation pourrait en effet permettre une levée de fonds. La fondation s’appuiera sur l’association Asanutt mais pas uniquement : il y aura probablement des effets de synergie entre la création de la fondation et le développement des Alumnis. Présentation du groupe 1 « Identité » Peggy Touvet présente le travail effectué par le groupe « identité ». Elle rappelle que ce groupe est essentiellement constitué de chercheurs ainsi que d’Alexis Bouquet, de la DVPI. Le groupe a exprimé une inquiétude quant au fait de se faire « aspirer » par la SATT. Il a été noté que l’organisation actuelle ne rendait pas la valorisation naturelle, et qu’il était nécessaire de créer une structure et d’avoir une réelle politique de valorisation. La démarche prospective doit se faire avec les chercheurs. Aujourd’hui, la valorisation est vue comme une mission isolée, au même titre que la recherche ou la formation. Le groupe indique que cela crée un affaiblissement de la valorisation, qui devrait plutôt être une mission transversale : les partenariats industriels devraient naturellement être associés à la formation d’une part et la recherche d’autre part. Avoir un projet « valorisation » propre ne semble pas pertinent. Une réflexion doit être menée sur l’intérêt de créer une troisième direction pour assurer la valorisation de la recherche, les prestations ingénierie et la formation continue. Des difficultés dans les relations liant industriels et chercheurs ont également été soulignées. Des problèmes ont été soulevés des deux côtés : les chercheurs doivent parfois répondre à des besoins basiques qui ne sont pas intéressants pour eux, et les industriels rechignent parfois à payer le travail de recherche, car ils considèrent que le travail d’une université devrait être gratuit. Il a également été noté un manque de réactivité de la part des chercheurs pour établir des contacts, ainsi qu’un manque d’ingénieurs dans les équipes. Pour renforcer les liens entre industriels et chercheurs et faciliter les échanges, le groupe propose la création d’un laboratoire commun, co-financé par les industriels. Il est suggéré de commencer par avoir des locaux à disposition des industriels gratuitement. Les étudiants seraient également impliqués dans ces espaces communs, afin d’inciter les rencontres entre tous les types d’acteurs : ce sont les rencontres qui favorisent les projets. Le groupe a jugé les pôles de compétitivité inutiles car ils sont censés avoir une vocation internationale et/ou nationale, ce qui n’a pas de sens pour les industriels et les chercheurs. La valorisation des publications a été qualifiée d’insuffisante : les articles et les résultats devraient être à disposition de tous. L’UTT peut s’améliorer sur son identité numérique. Les archives ouvertes ne sont pas suffisamment valorisées. Il est suggéré d’avoir une page identifiée UTT sur la plateforme numérique HAL. Suite à cette présentation, Pierre Koch note que le terme de « valorisation » est à revoir. Ici, le fait que le groupe soit constitué quasiment exclusivement de chercheurs les a menés à réfléchir en terme de valorisation de recherche scientifique, ce qui est une définition restrictive par rapport au souhait de réflexion pour UTT 2030. Présentation du groupe 3 « Quels ressorts managériaux pour soutenir ce modèle technologique ? » Benjamin Ruiz, pilote du groupe, commence la présentation en rappelant certains textes de loi afin de redéfinir les missions de l’UTT. D’après le décret 1994, les missions de l’UTT sont les suivantes : formation initiale et continue, préparation à d’autres diplômes, recherche, diffusion des connaissances, coopération avec les organismes publics ou privés, français ou étrangers. Le décret de 1984 sur les enseignants-chercheurs exprime la notion de « valorisation des résultats » au sein des droits et obligations. Enfin, le décret de 1985 sur le personnel ITAF (Ingénieur Technicien Administration Formation » porte la mention de « valorisation de l’information scientifique et technique ». L’Etat a donc prévu que la valorisation ferait partie intégrante des missions de l’UTT. Valorisation de la recherche Une réflexion est à mener sur une restructuration de la SATT pour valoriser la recherche. Il est noté que la SATT n’est pas la seule solution et qu’elle ne prendra pas tout en charge. D’autres moyens de valorisation sont à étudier. L’importance de la communication et l’incitation est également mise en avant : il faut inciter les différents acteurs à participer à la valorisation. A l’échelle de la COMUE ? Valorisation des formations Quelle structure pour la valorisation des formations continues ? Il faut réfléchir à la réorganisation d’un service pour la valorisation. Il ne faut pas non plus oublier les activités et les pratiques pédagogiques, sur lesquelles il est indispensable de communiquer. Enfin, il est important de s’interroger sur la politique des TICE, inexistante à l’heure actuelle. Valorisation des personnes Il est capital d’accroitre la motivation du personnel, de valoriser ses compétences, et d’avoir une politique de transparence et d’égalité. Présentation du groupe 5 « Attractivité » Dominique Gaïti, pilote du groupe, commence par présenter l’analyse SWOT qui a été effectuée via une enquête terrain. • Parmi les forces de l’UTT, on retrouve : rapidité d’interaction, ouverture d’esprit, autonomie pour développer ses projets, réputation de l’établissement, entreprenariat et innovation, équipes de recherche reconnues, technologies à la pointe, gros contrats de recherche, modèle UT, liberté de recherche, structure à taille humaine. • Parmi les faiblesses : budget insuffisant, machine administrative lourde, non-implication dans des projets concrets, multiplication des procédures, hiérarchie inutile et inefficace, faible renommée, environnement pas du tout flexible, pas de vision mobilisatrice et pas de projet global attractif. • Parmi les opportunités : aide de la région, proche du monde industriel, réseaux pour faire venir des gens de l’extérieur, structure petite : il est plus facile de prendre des responsabilités • Parmi les menaces : tissu socio-économique inexistant, manque de transport et d’accessibilité, démotivation récurrente face à des initiatives, absence de référents, manque d’activités scientifiques de qualité à cause de l’isolement de Troyes Le groupe note que la valorisation en elle-même est un facteur d’attractivité : c’est la marque UT malgré tout. Différents outils de mesure ont été trouvés : • Quantitatif : nombre de start up montées, nombre de brevets, durée de vie des starts up, nombre de personnes dédiées à la valorisation, moyens (k€) donnés à la valorisation, nombre de récompenses associées à la création d’entreprises, montant levé auprès des investisseurs • Qualitatif : retombées sur le tissu économique de la région, initiatives reconnues et reprises par les médias, succès de l’entreprenariat étudiant, dynamisme des services support 4 cibles ont été notées. L’enseignant-chercheur est la cible classique historique. Néanmoins, il ne faut pas oublier les doctorants, les ingénieurs/masters et les entrepreneurs extérieurs. Les enseignants-chercheurs ne pourront pas nécessairement aller plus loin qu’actuellement dans la valorisation, mais un travail intéressant peut être fait avec les autres cibles. Certains critères sont à retenir : • Travailler sur la notion « quelle est la place de l’innovation dans une UT ? » (l’innovation est un outil de valorisation) o On fait de la R&D – on devrait faire de la RID o L’innovation doit-elle piloter la recherche dans une UT ? o S’ouvrir à l’écosystème mais de fait il faudrait trouver notre objet d’innovation o Réintroduire un système de gratification pour le suivi des stages – renforcer le lien avec l’entreprise o Système de gratification pour le suivi des stages pour renforcer le lien avec l’entreprise • Repérage de compétences o Une personne de valorisation dans chaque équipe o Il faut détecter en interne les compétences qu’on pousserait – mise en place d’une cellule dédiée o Renforcer le lien étudiants ingénieurs/EC pour l’émergence de nouvelles idées (cf le copil sur la recherche avec (1) les laboratoires ouverts, (2) le passage des étudiants dans les labos de recherche de l’UTT : une semaine ? un mois?) • Aide au montage o Enseignement dédié o Cellule de suivi o Accent à mettre sur les doctorants et les étudiants ingénieurs/master (pendant les études ou la thèse et après..) o Trouver des sources de financement adaptées (concours, région, ministère, industriel, crowdfunding, business angels, …) • Affichage (et création préalable si nécessaire) o de la marque UT (à renforcer) o d’un pôle d’attractivité valo pour que les entrepreneurs potentiels viennent o de moyens de connexion avec l’extérieur (transport, moyens audio-visuels, …) o de sujet de thèse où l’issue de valorisation est indiquée o de cours d’aide à la création d’entreprise o d’un discours différentié « territoire innovation » et « territoire recherche » o de structures d’accueil de la valorisation (renforcer le lien entre l’UTT et la technopole) Quelques pistes ont émergé suite au comité de direction de l’ICD : o Faire une école d’entreprenariat au même titre qu’une école doctorale o Pour les élèves ingénieurs de l’UTT : concours + structure d’accueil financée avec la fondation ou des partenaires (avant même l’incubation). o S’inspirer de l’UTC: a. TUC (Tous Unis pour la Cité). Valorisation des talents b. Dispositif « ressort » (regroupement de l'enseignement supérieur en soutien opérationnel à la revitalisation du territoire) o Expérience PIVERT avec le prix Daniel Thomas o Faire de la communication sur les nombreux moyens dont on dispose autour de la valorisation : pepite Champagne Ardennes (Plan Etudiant Pour l'Innovation, le Transfert et l'Entrepreneuriat), Potentiel (Opérateur local du pépite Champagne-Ardennes), YEC (Young Entrepreneur Center : incubateur étudiant), plug and start, technopole, 24h de l’innovation Pour conclure, le groupe indique qu’il ne faut pas perdre de vue que notre principal facteur d’attractivité est notre taille, qui implique une dimension humaine dans le travail et une force de réactivité. Pierre Koch réagit à cette volonté de « rester petit » exprimée par le groupe. Plutôt que rester « petit », l’objectif serait plutôt de grandir au maximum tout en restant agile. Il note également que l’innovation est un fil rouge pour une multitude de sujets. On parle notamment du MIT surtout parce qu’il s’agissait d’un lieu d’innovation. L’innovation produit en effet de la matière valorisable, mais il ne faut pas oublier qu’on dispose également des sujets valorisables déjà existants. Christine Aubrat remarque qu’on pense en premier lieu à la valorisation des résultats de recherche ou la valorisation économique. Il faut aussi penser aux talents des personnels, talents quels qu’ils soient. Il est également noté qu’un aspect de la valorisation n’a pas du tout été abordé : la valorisation du patrimoine. On peut imaginer que pour les congrès, l’UTT pourrait s’occuper de l’hébergement des personnalités impliquées, etc. Il est possible d’aller plus loin dans l’exploitation du campus. Présentation d’Ither Durant les présentations des groupes, il a été évoqué que la valorisation était la 3ème mission de l’UTT, et qu’il serait nécessaire d’avoir une vision plus transversale avec formation et la recherche. D’après Ither, il est en effet nécessaire d’avoir une approche globale de la valorisation : on doit valoriser l’ensemble de l’établissement, et pas une partie isolée. La valorisation est une des missions des établissements d’enseignement supérieur et de la recherche En effet, elle est au cœur des dernières lois (Allègre 1999, Goulard 2006, Pécresse 2007, Fioraso 2013). Elle est la raison d’être de nombreuses structures : de nombreux outils ont été créés par le Ministère et ont pour objet la valorisation. Le tout est loin d’être stabilisé voire d’être évalué : l’évaluation de l’impact est problématique. Il est capital de remettre la valorisation au cœur de la stratégie des établissements. Constats Le premier constat est la baisse des ressources publiques. En effet, le budget de l’ESR stagne voire diminue, et la part de crédit ANR dans la MIRES diminue. Il s’agit d’une période très difficile sur le plan financier, sans espoir de retour. Le deuxième constat est l’émergence de nouveaux besoins. La concurrence nationale et internationale exige des moyens de développement supplémentaires. Des stratégies de groupe, selon les cas, nécessitent également des moyens accrus : les COMUE sont présentées comme une économie alors qu’il a été prouvé qu’il s’agissait plutôt d’un coût important pour les écoles. Cette stagnation des budgets au plan national et local ainsi que l’évolution des besoins est un redoutable « effet de ciseaux ». Il est donc nécessaire de réfléchir à la façon dont on pourrait dégager de nouvelles marges de manœuvre. Deux solutions pour cela : réaliser plus d’économies ou trouver de nouveaux moyens financiers. C’est sur la deuxième solution que s’est concentré Ither. Trouver de nouveaux moyens financiers Pour trouver de nouveaux moyens financiers, Ither propose la règle des 5E. o L’établissement est au cœur de la démarche. o L’Etat et les collectivités sont les principaux actionnaires de l’UTT et amènent subventions et crédits compétitifs o L’Europe amène des crédits compétitifs (appels à projets, …) o Les Elèves amènent les frais d’inscription nationaux et internationaux o L’Environnement socio-économique amène le mécénat o Les Entreprises amènent la valorisation Une mise en garde est faite : il ne faut pas confondre l’argent du mécénat et l’argent de la valorisation. Il s’agit de deux mondes différents avec des objets différents et des liens avec Bercy différents. L’un propose par exemple une réduction de 75% sur les dons faits aux formations, alors que l’autre propose des crédits impôt-recherche. Christine Aubrat appuie cette idée en remarquant qu’une partie est lucrative alors que l’autre ne l’est pas. Léonor Manent note que les entreprises veulent faire appel à l’université dans des cadres bien particuliers et qu’il est de la responsabilité de l’établissement de se vendre au bon prix. En effet, les consultants Ither soulignent le fait qu’il est important que l’UTT ne se brade pas : un service, une structure doivent être garants de la bonne valorisation globale de l’établissement. Laurent Daniel remarque que cette structure existe déjà : il s’agit de la SATT. Les consultants Ither répondent que la SATT a une mission différente : celle de financer la maturation et de gérer la PI. Partenariat avec les entreprises Ither reprend la présentation en se concentrant sur la valorisation et le partenariat avec les entreprises : quelles stratégies les établissements peuvent-ils adopter ? Valoriser signifie donner de la valeur (commercialiser) et mettre en valeur (communiquer). Un bon exemple de valorisation est les Hochschulen en Allemagne. En dix ans, elles ont réussi à doubler leurs fonds privés. En 2012, elles disposaient de 6,7 milliards d’euros dont 1,3 milliards pour la recherche privée. En 2014, 285 établissements avaient un contrat avec des entreprises pour des bourses étudiants ou de recherche, concernant 20 000 étudiants sur une base moyenne de 300 € par mois. 1 000 enseignants en Hochschule proviennent des entreprises, leur salaire représente 115 M€ par an. Les chiffres montrent que ces établissements sont très performants du point de vue de la valorisation. Des difficultés à concevoir une stratégie d’établissement peuvent exister. Parmi celles-ci, la séparation formation/recherche, les tutelles multiples des laboratoires (ce qui est peu le cas à l’UTT), de multiples acteurs et structures de valorisation (la SATT,…), la mobilisation des personnels, la complexité de l’environnement institutionnel… Des institutions (CNRS, INRIA, URQA), sont des objets qui n’ont pas les mêmes attentes, stratégies et politiques vis-à-vis de la valorisation. Quel sera le dénominateur commun en COMUE ? Stratégie globale de valorisation Le premier principe énoncé est le suivant : chaque établissement doit construire une stratégie globale de valorisation et ses relations avec les entreprises. Un établissement ne doit pas tout prendre en charge de bout en bout en matière de valorisation. Une partie de la valorisation devrait être traitée par une autre structure mutualisée. Pour autant, cela ne signifie que la structure externe prend le contrôle. Il est impératif d’avoir une stratégie sur la valorisation, de savoir où l’UTT veut aller. Guichet unique Le deuxième principe est d’avoir un guichet unique pour l’établissement. Il s’agirait d’une interface entre le monde économique et l’établissement. Ce guichet unique permettrait d’éviter des communications multiples avec la même entreprise (une fois pour un stage, une fois pour un partenariat, etc.) : il est nécessaire d’avoir un interlocuteur unique. Il est également important d’avoir une direction pour donner une cohérence à l’ensemble, pour rappeler et mettre en œuvre la stratégie globale de valorisation de l’établissement Trois possibilités existent pour la structure de ce guichet unique : o Un SAIC (service d’activités industrielles et commerciales), comme c’est le cas à l’UTBM o Une association de type ADR, qui est cependant déconseillée par la cour des comptes depuis 1997 o Une filiale de droit privé, comme c’est le cas à l’UTC Pourquoi ne pas avoir une structure répartie, commune aux 3 UT, permettant toutefois une forte autonomie locale ? L’idée serait de fusionner le travail technique et administratif, et de laisser les établissements gérer leur politique de valorisation. Pascal Royer note qu’un guichet unique interne a existé par le passé, mais que ce fut un échec. Les consultants Ither soulèvent le problème du guichet unique en interne. Cela peut avoir notamment un problème de lien sur le plan juridique. Avoir une structure intermédiaire permettrait d’avoir une structure privée face à une entreprise privée, ce qui permettrait de faciliter les échanges financiers, juridiques,… Pierre Koch remarque que si l’on souhaite se diriger vers une filiale, il faut suivre les étapes et d’abord développer une activité, puis voir s’il est intéressant de mutualiser. L’inconvénient serait que l’UTT ne serait pas seule actionnaire : des intérêts divergents peuvent apparaître lorsque les actionnaires sont multiples. Il est noté qu’il existe une filiale de droit privé à Centrale Lyon, qui fonctionne également pour deux autres écoles Centrale. Il y a alors communauté d’intérêt. Pierre Koch indique que la filiale, si elle est prise comme un service support que différents acteurs peuvent utiliser, peut poser problème. Comment garantir qu’elle saura, à un instant T, tout sur les activités des 3 UT ? Les consultants Ither répondent qu’il faut concevoir une subsidiarité entre ce qui est mutualisé et ce qui ressort de l’établissement. Pierre Koch pense donc qu’il faudrait mutualiser la partie « grands comptes », et que le reste devrait rester propre à l’établissement. Christine Aubrat s’interroge sur le rôle de la SAIC, qui ne travaille pas sur la valorisation globale mais uniquement sur la recherche. Les acteurs de la SAIC ne peuvent parler que d’un point de vue de la recherche, alors que les enseignants-chercheurs ont une légitimité à la fois sur l’enseignement et sur la recherche. Avant, la prise de participation n’était pas autorisée, alors que c’est le cas aujourd’hui. Le fait d’externaliser l’activité se justifie peut-être moins aujourd’hui. D’après Ither, il est plus simple qu’une structure privée soit l’interlocuteur d’une autre structure privée. Entre un établissement public et une entreprise, les règles de comptabilité et de fonctionnement ne sont pas les mêmes. L’établissement aura par exemple du mal à garantir une certaine qualité de service car il n’est pas équipé pour. Il est plus simple de demander certaines contraintes à une structure privée, plutôt qu’en interne. Pour Pierre Koch, il existe une distinction entre le besoin fonctionnel du guichet unique et les instruments pour agir. Il existe également un effet de taille : nous sommes encore « petits », il faut donc multiplier les contacts et homogénéiser les prestations. Dans l’absolu, il n’y a pas d’impossibilité, mais cela peut-être plus compliqué dans des grosses structures. Selon qu’on considère la filiale comme un outil au service d’une activité définie, ou comme porteuse de toutes les interfaces entreprises, il existe d’importantes différences. Il est capital de dégager le besoin fonctionnel et de se donner les moyens de réussite. Pour revenir sur la tentative de guichet unique qui a eu lieu par le passé, Christine Aubrat indique qu’il manquait d’outils. Il existe deux aspects dans le guichet unique : on peut aller le voir en sachant ce qui a déjà été fait, et l’entreprise peut s’adresser à l’établissement pour un point précis. Dans ce cas, l’entreprise veut s’adresser directement au service dont elle a besoin (par exemple, le service des stages si elle recherche un stagiaire). Ither fait remarquer que face à une demande précise, le guichet unique a pour rôle d’aiguiller vers le bon interlocuteur puis de lui laisser la place. Les alumnis autour de la table pensent également qu’un interlocuteur unique est nécessaire. Les entreprises ne cherchent pas un court-circuitage, elles ne cherchent pas à parler à une personne en particulier, mais souhaitent en premier lieu un contact avec l’établissement. Le guichet unique permettrait également de mettre en évidence la valeur ajoutée de l’UTT, en montrant tous les services qu’elle peut proposer. La complexité de l’UTT doit être effacée : elle doit s’adapter au privé, et non l’inverse. Il est noté qu’il serait intéressant d’avoir un retour d’expérience de l’UTBM et de l’UTC, puisqu’elles ont choisi des structures de guichet unique différentes. Les consultants Ither poursuivent la présentation en exposant le déploiement de la stratégie : o La formation tout au long de la vie o La recherche scientifique et technologique, la diffusion, la valorisation et le transfert o L’orientation et l’insertion professionnelle o La diffusion de la culture et l’information scientifique et technique o La participation à la construction de l’Espace européen de l’enseignement supérieur et de la recherche o La coopération internationale Valorisation de la R&D La valorisation de la R&D concerne le conseil, les contrats, les brevets/licences, et les start-ups. En observant le total des dépenses de R&D du secteur de l’enseignement supérieur, la part financée par les entreprises en 2009-2010 est de 15% en Allemagne, la moyenne est supérieure à 6% pour l’OCDE, et elle est inférieure à 2% en France. D’après les chiffres, il existe un véritable retard en matière de valorisation de la R&D en France. Valorisation de la formation La valorisation de la formation passe par la formation continue, l’apprentissage, les projets étudiants et l’entreprenariat. A défaut de disposition ad’hoc, Ither conseille de passer pas des outils de recherche partenariale : appels à projets partenariaux, CIR, Pôles de compétitivité, Carnot, IRT, IEED …. Il faudrait une structure dédiée aux recherches de financements. Il est également conseillé de se rapprocher des collectivités Christine Aubrat note l’importance de sensibiliser les étudiants à tous les programmes de financement de recherche existants. Valorisation des plateformes technologiques La valorisation des plateformes technologiques (l’ensemble des moyens techniques à disposition) est également un aspect important de la valorisation. La plateforme technologique doit être un outil sur lequel on peut retrouver à la fois les chercheurs, étudiants et industriels. La plupart des établissements comme l’UTT peuvent en avoir de très haut niveau, la gestion rigoureuse et la commercialisation doivent donc être envisagées avec le plus grand professionnalisme. Pascal Royer ajoute que plus qu’une plateforme technologie, il faudrait surtout une plateforme d’échange, de discussion. Thomas Quartier appuie cette idée : échanger est tout aussi important qu’avoir une bonne plateforme technologique. Ither note que la plateforme technologique peut être aussi bien à l’UTT que chez un industriel, avec un partenariat particulier. Pascal Royer indique que le premier objectif des plateformes technologiques est d’aider les chercheurs. Si on va jusqu’au point d’aider les industriels, il faudra faire un bon état des lieux de ce qui existe déjà chez eux. Il ne s’agit cependant pas de l’objectif premier. Valorisation de l’établissement Si ce n’est pas déjà fait, les consultants Ither suggèrent d’ajouter les entreprises aux cibles de communication de l’établissement. Il est également capital d’animer l’écosystème socio-économique de l’établissement, avec un club d’entreprises, des conférences, activités de vulgarisation, journées portes ouvertes, projets citoyens co-construits avec les collectivités… Il est extrêmement important de montrer que l’UTT est un acteur de l’écosystème local et qu’il y participe par des actions. De plus, il est relativement aisé de mobiliser les étudiants sur des sujets disposant d’un intérêt social évident. Réactions aux présentations Pierre Koch conclut les présentations en notant qu’elles sont allées de l’innovation à la relation entreprise : on dispose de l’ensemble du spectre nécessaire. L’objectif n’est pas d’avoir toutes les données pour le plan stratégique, mais de mettre en avant les principes, les grandes orientations. Christophe Viennot note la place importante de l’open innovation dans son entreprise, ERDF. Certains savoir-faire et moyens ne sont pas forcément à leur disposition en interne. Ils s’ouvrent donc à l’extérieur, aux autres industries mais également aux établissements d’enseignement supérieur. Cela fait écho au guichet unique. ERDF est d’ailleurs doté d’un guichet unique, qui est un interlocuteur privilégie pour les établissements d’enseignement supérieur. Il est bien d’avoir quelqu’un en relation avec l’externe, qui connaisse l’organisation interne de l’établissement et qui donne une relation simple à l’ensemble de ceux qui pourraient avoir besoin de travailler avec nous. ERDF croit beaucoup à l’open innovation car elle permet une juxtaposition de personnes qui n’ont pas toujours besoin de travailler ensemble, elle permet de faire collaborer des personnes qui ont des savoir-faire différents de façon régulière, ce qui permet de faire germer des idées innovantes. L’ouverture vers l’externe en matière d’innovation peut créer des occasions de se valoriser, ce qui est un peu l’esprit de la technopole. Des partenariats avec l’externe peuvent créer de la valeur sans pour autant nécessiter un fort investissement financier des acteurs. L’UTT peut apporter des savoir-faire intellectuels et le simple fait de travailler ensemble peut créer de la valeur sans forcément de moyens importants. Une façon de valoriser notre établissement peut être en matière de notoriété plutôt qu’en termes de valeur financière. Ces partenariats peuvent être l’occasion d’avoir des relais politiques ou médiatiques, ce qui fonctionne assez bien. En matière de partenariats, les entreprises peuvent être porteuses de sujets, comme pour le master commun EPF/école de design/école de commerce. La question de la notoriété, des relais politiques ou médiatiques peuvent constituer un axe de réflexion. Pierre Koch partage l’idée de l’intérêt de la valorisation en termes autres que numéraires : la notoriété est très importante. Il note également que l’innovation a eu une place importante lors des présentations des pilotes. Lorsqu’on observe le processus d’innovation, on ne sait pas comment une idée démarre, mais une fois que l’étincelle a lieu, il est impératif que la réactivité de l’UTT soit excellente. Il faut qu’elle dispose des moyens et d’une bonne organisation pour que l’idée puisse exister. Sans cette réactivité, l’idée pourrait être perdue. Il est donc nécessaire de mener une réflexion à la fois en termes d’organisation ainsi que de process. Il sera nécessaire de faire un exercice interne pour voir ce qui a été fait en matière de valorisation, et comprendre ce qui n’a pas fonctionné. Christine Aubrat constate que l’open-innovation constitue un lieu de rencontre de talents très divers. L’innovation peut venir de tous les personnels, pas exclusivement des chercheurs et des étudiants. Pour les partenariats, il peut être intéressant de démarcher les entreprises à plusieurs pour avoir un poids plus important. Christophe Viennot note que lorsque les idées germent et se mettent en place, il peut être compliqué de se structurer en projet pour être financé, etc. Il existe quelques pépites que l’on doit être capable de détecter et auxquelles on donnera les moyens de grandir, avec la possibilité de s’arrêter en cours de chemin. Les deux ingrédients majeurs pour cela sont le collaboratif et le management. Une communauté innove et co-construit dans un ensemble diffus. Un système est nécessaire afin de structurer cela et de donner les moyens de réussir.