UTT2030_CR_COPIL-Formation_27avril

Compte rendu du comité de pilotage UTT 2030 "Formation" – 27 avril 2015 Personnes présentes : • Bureau o Pierre Koch, directeur de l'UTT o Jacques Wackel, directeur général des services UTT o Pascal Royer, directeur de la recherche UTT o Jean-Louis Bijeon, directeur du Pôle P2MN o Léonor Manent, directrice de la communication UTTExtérieur o Christophe Viennot, directeur délégué ERDF Champagne-ArdenneAnciens élèves o Thomas Quartier, Alumni 1997, PSA o Eric Bessemoulin, Alumni 1997, Sleever InternationalBiatss o Audrey Lacour, responsable du service pilotage et affaires financièresPilotes o Peggy Touvet, enseignante UTT responsable des humanités, pilote groupe 1 o Laurent Daniel, administrateur système UTT, pilote groupe 2 o Benjamin Ruiz, enseignant-chercheur UTT, pilote groupe 3 o Dominique Gaïti, enseignant-chercheur UTT, pilote groupe 5Secrétaire de séance o Léa Samama, étudiante UTT Les participants se présentent lors d'un tour de table. Pierre Koch remarque la diversité des personnes présentes (personnes extérieures, anciens étudiants, quatre des cinq pilotes, membres du comité de direction, de l'administration,...). Les COPILs sont centrés autour d'une thématique, afin de s'assurer que chaque groupe de travail étudie tous les aspects de la question. Cependant, Pierre Koch rappelle que la thématique n'est pas clôturée après le comité de pilotage, et qu'elle continuera à être étudiée. Les thématiques des COPIL sont les suivantes : • FormationRechercheOrganisationIdentité Le prochain COPIL aura lieu le 26 mai, et portera sur la recherche. Un COPIL de rentrée aura lieu au mois de juillet : • Jeudi 2 juillet, 14h : Réunion de préparation au COPILLundi 6 juillet, 14h : COPIL Début septembre, l'architecture, les grandes options et leurs liens devront être identifiés et formalisés. Le sujet de ce COPIL est la formation. Pierre Koch invite les participants à s'interroger sur le « U » de l'UTT, incarnant la dimension universitaire ainsi que sur le « T » de technologie et le cursus d'ingénieur. Une réflexion doit notamment être menée sur le développement des compétences de l'UTT en matière de mastères spécialisés et de licence dingénierie. Il est nécessaire de se servir de nos points forts et de nos ressources internes pour défendre la position de l'UTT. Le déroulement du COPIL est rappelé. Il sera composé des présentations des travaux de groupe et de débats autour de ces travaux ou de tout autre sujet pertinent. Présentation du groupe 1 Peggy Touvet, pilote du groupe 1, fait part au COPIL des premiers éléments de réflexion menée par le groupe 1. Le groupe 1 est constitué de 4 sous-groupes, présentant 4 problématiques : 1.1 Quelles évolutions pour la recherche à l'UTT ? 1.2 Comment adapter la pédagogie aux évolutions et aux attentes des étudiants ? 1.3 Quelle place pour les humanités ? Sciences humaines et sociales, éthique,... 1.4 Réflexion sur la technologie en formation et en recherche Le groupe 1.1 s'est posé deux questions : • Comment sensibiliser les ingénieurs à la recherche ? • Comment améliorer la formation pour les doctorants ? Plusieurs solutions ont été proposées : • Encourager le double diplôme ingénieur/masterDévelopper un module de formation à la recherche obligatoire pour les étudiants ingénieursSensibiliser les étudiants à la recherche avec un stage obligatoire en laboratoireBanaliser la journée "What's up doc ?" • Proposer un cycle de conférences pour proposer des projets recherche-action • ... Le groupe 1.2 a relevé plusieurs problèmes, dont la présence trop importante des sciences dures fondamentales sans lien avec la technologie, dans la formation en tronc commun. Ce problème a été relevé par plusieurs sous-groupes. Plusieurs idées : • Remobiliser les moyens humainsRevaloriser le travail des enseignantsRevoir la responsabilité des UV, le rôle du conseiller auprès des étudiantsAffirmer la pédagogie propre à l'UTT lors des 3 ou 4 premières années de formationAdosser la formation à la recherche pour les dernières années de formationCatégoriser les UV par méthodes pédagogiques (regroupe toutes celles qui ont une composante "projet" par exemple), en veillant à l'équilibre entre cours magistraux, TD, TP et projets. Le groupe 1.3 a défini que la place des sciences humaines et sociales (SHS) était essentielle dans l'identité de l'UTT. Les SHS étaient censées représenter 1/3 des enseignements, ce qui est loin d'être le cas aujourd'hui. Il a été proposé de considérer la prise en compte des SHS par la CTI, de réfléchir aux objectifs à atteindre pour l'intégration des SHS, et de la stratégie à mettre en place pour les atteindre. Le groupe 1.3 avait un effectif très réduit, et a finalement été dissout. Leurs questionnements ont été repris par le groupe 1.4. Le groupe 1.4 ne s'est pas immédiatement concentré sur la formation. Il a préféré préalablement étudier la vision de l'UTT, et plus particulièrement sa composante technologique et la façon dont elle pourrait se différencier des autres écoles. Différents documents ont été créés afin de décrire ce qu'était la technologie pour l'UTT. Plusieurs questions ont été soulevées : • Quelle vision pour l'UTT en 2030 ? • Quel défi technologique pour l'UTT ? La technologie est un prisme structurant pour la formation ainsi que pour la recherche. L'UTT pourrait incarner l'expertise technologique au sein de la COMUE. Une réflexion a été menée sur notre définition de la technologie, afin d'intégrer l'aspect "innovation", dans une approche qui mobilise des connaissances scientifiques, techniques, humaines et sociales. Un schéma de définition de la technologie a été produit par le groupe. Il serait trop long à présenter en COPIL mais figure dans les documents livrés par le groupe. En conséquence de ce postionement, lUTT doit intégrer les compétences technologiques à tous les niveaux de la formation LMD, licence pro, ingénieur, doctorat, masters ... La technologie est indissociable du contexte socio-économique, culturel,... Par conséquent, l'enseignement des sciences humaines et sociales doivent impérativement rester intégrées au modèle. L'UTT souhaite-t-elle former à l'ingénierie ou à la technologie ? Il est également nécessaire de travailler sur les catégories d'UV "CS" et "TM", qui sont peut-être à redéfinir. Est-il possible d'intégrer le paradigme technologique dans chacune d'elles ? Les SHS et les humanités doivent être intégrées à la formation. Les questions environnementales, éthiques ou de société doivent être travaillées tout au long de la chaîne technologique, et pas seulement en amont ou en aval. Le cycle de formation doit être pensé globalement. Tous les acteurs doivent être sensibilisés à ces questions, afin que les nouveaux questionnements éthiques ou philosophiques posés par les innovations soient soulevés. Présentation du groupe 2 Laurent Daniel, pilote du groupe 2, présente les réflexions de ce groupe. La question principale soulevée par le groupe a été "Quelles sont les valeurs de l'UTT ?". Le groupe 2 est composé de 3 sous-groupes, travaillant sur les sujets suivants : • Campus créatifFinanceOrganisation Campus créatif Le sous-groupe "Campus créatif" a remarqué que l'UTT bénéficiait d'un environnement très favorable (proximité avec une autre école d'ingénieur, une école de commerce, d'art, la technopole,...) mais qu'elle n'en tire pas suffisamment profit. Le groupe a noté par exemple que l'UTT perdait son contact terrain avec la technopole. La plus grande richesse de l'UTT reste son personnel et ses étudiants, avec lesquels il faut travailler. Il a également été noté que les étudiants étaient demandeurs de projets réels en lien avec des entreprises. Le groupe propose d'augmenter le nombre de stages dits "renforcés". Il s'agit de stages travaillés au sein de l'UTT pour les besoins d'une entreprise. Finance Les frais de scolarité ont été évoqués par le sous-groupe "Finance". Si une augmentation des frais de scolarité est nécessaire, il est proposé un système "tu payes quand tu gagnes", selon lequel uniquement les diplômés (et non ceux qui échouent) paieraient ces frais, à l'issue des études plutôt qu'au démarrage, de façon progressive. La réflexion ne devrait néanmoins pas se porter sur "Comment trouver des financements ?" mais plutôt "Quels sont les projets de l'UTT ?". L'argent doit être un moyen et non une fin. Organisation La clé de réussite de l'UTT est la simplicité. Il est proposé d'avoir un plus grand équilibre entre législatif et exécutif, et que les directeurs soient élus plutôt que nommés. Il serait souhaitable de passer d'un rôle de directeur de projet statuaire à un rôle de responsable. Présentation du groupe 3 Benjamin Ruiz, pilote du groupe, présente les idées de ce groupe, travaillant sur la problématique "Quels ressorts managériaux pour soutenir ce modèle technologique ?". Ce groupe est composé de 3 sous-groupes : • Comment avoir une politique RH innovante et évolutive ? • Comment augmenter le bonheur et le bien-être au travail ? Comment introduire la souplesse dans le travail ? • Comment simplifier, fluidifier l'administration ? E-administration, circuits de décision, transparence, agilité... Bonheur Plusieurs problèmes ont été détectés, notamment un problème de communication intra et inter-services. Ce problème a pour conséquence une mauvaise connaissance de l'organisation, entraînant une perte de temps dans le travail. Plusieurs propositions ont été faites : • Communication entre enseignants et étudiants o Communication sur le format d'enseignement, pour plus d'harmonie et de clarté o Guide des UV interactif (comme il en existe à l'UTBM) o Centralisation de l'information (les plateformes sont trop nombreuses : Gerry, site étudiant, Moodle, ENT,...) • Santé o Évaluer l'état d'esprit des étudiants, essayer de prendre en compte leur stress, prendre en compte les statistiques de l'infirmerie o Information sur les risques psycho-sociaux, auprès du personnel comme des étudiantsPersonnel enseignant o Égalité de traitement contractuel/fonctionnaire du personnel enseignant o Redéfinition du rôle de chacun dans l'organisation (besoin de reconnaissance) • Enseignement o Veiller au taux de charge o Utiliser au mieux les ressources de personnels enseignants (seuls les doctorants qui ont un contrat doctoral peuvent enseigner... peut-on aller au-delà ?) • Identité de l'utt o Pour quoi travaille-t-on, enseigne-t-on, recherche-t-on à l'UTT ? Administration Le sous-groupe "Administration" a rappelé que l'UTT n'était pas une administration générale, mais qu'elle avait pour but de former des étudiants. Un seul organigramme est disponible à l'UTT : celui-ci n'est pas fonctionnel, il ne permet pas de connaître le rôle de chacun. Il a été remarqué que le trombinoscope ne permettait pas une recherche efficace des membres du personnel, et que les résultats des recherches manquaient d'information sur la fonction des acteurs. Ce sous-groupe propose : • La mise en place d'un organigramme fonctionnelLa mise en place de fiches de fonction (pour le personnel administratif) • Un sondage sur les plus grands freins dans les procédures administratives (pour les étudiants comme pour le personnel) • Une cartographie des processus (celle-ci existe à l'heure actuelle mais n'est pas mise à jour) Ressources humaines Le sous-groupe "RH" a d'abord rappelé les différentes missions de ce service. Il a évidemment un rôle dans le recrutement, les salaires, les primes, les évaluations, la gestion des carrières, les formations, les actions sociales. Il doit également accroitre la motivation du personnel, valoriser et répertorier les compétences, faciliter l'accès à l'information au sein de l'université,... À partir de ce constat, plusieurs idées ont été émises : • Développer la communication interneTravailler sur l'organigrammeClarifier les perspectives de carrièreRéaliser et inciter à utiliser les bilans de compétencesRaccourcir, simplifier, rendre transparents les règles de décisions et les procéduresCréer un comité RH paritaire entre élus et nommésFavoriser la créativité, donner des crédits-temps pour les travaux hors rechercheRevoir le règlement des enseignants contractuels, qui date de 2009Mettre en place une évolution de carrière pour les contractuels, par analogie avec les tenure trackModuler les services (CRCT local) • Suivre l'évolution de carrière des enseignants-chercheurs qui ne font pas de rechercheRevoir la rémunération des activités d'enseignement Présentation du groupe 5 Dominique Gaïti remarque que le groupe 5 est peu nombreux mais bien équilibré, puisqu'il est composé de 4 enseignants-chercheurs de laboratoires différents, de 4 membres du personnel, d'un doctorant et d'un étudiant. Elle présente en introduction la distinction entre l'attractivité absolue (la capacité à être visible et pertinent, faire que les candidats postulent à l'UTT) et l'attractivité relative (comment se différencier des autres, faire que l'UTT soit le premier choix des candidats). L'objectif du groupe 5 est de proposer deux types d'indicateurs : • Indicateurs de résultats (par exemple : combien de visiteurs étaient présents aux portes ouvertes ?) • Indicateurs de pilotage (par exemple : combien de journées portes ouvertes ont été mises en place ?) Une réflexion a été menée sur le rôle de ces indicateurs et sur leur poids dans la prise des décisions. Dans le cadre de COPIL portant sur la formation, le groupe s'est concentré sur la cible étudiante exclusivement. Le groupe a relevé différents leviers d'attractivité, pouvant être liés à divers indicateurs : • Un diplôme de valeur, la qualité de formation : classement, insertion professionnelle à la sortie, 10 ans aprèsL'expérience de vie : o l'accompagnement pédagogique, l'orientation : l'implication des enseignants-chercheurs aux journées portes ouvertes, le rôle du conseiller o L'accompagnement personnel o L'accompagnement professionnel o L'accompagnement internationalPour les étudiants étrangers venant à l'UTT : accueil, aide des enseignants-chercheurs pour la bonne compréhension de leur cours, aide linguistique, aide à l'installation, à l'intégrationPour les UTTiens partant à l'étranger : nombre de réunions d'information, aide au choix du projet, aide au choix des UV Laccompagnement est le pendant du choix des UV et du parcours sur-mesure qui tend à développer lautonomie et linitiative. Le groupe a également réalisé une enquête terrain auprès de 42 personnes. Les questions de cette enquête étaient ouvertes, et avaient pour objectif de trouver les forces et faiblesses de l'UTT. Forces/faiblessesParmi les forces, on peut notamment citer le modèle UT, le campus, le cadre de travail, le sport, la vie associative, le classement, l'efficacité du SCD, l'insertion professionnelle, le choix varié d'UV hors domaine scientifique, l'entrepreuneriat, la technologie à la pointe, l'international, les langues,... • Les faiblesses recueillies ont été le manque de diversité de domaines dans la recherche, la domination de l'aspect politique, un "enseignement à la française" qui n'encouragerait pas assez les étudiants,.. Opportunités/faiblessesLes opportunités citées ont été la qualité des intervenants extérieurs, le coût de la vie, la proximité du monde industriel, un regroupement avec l'INSA. • Les risques étaient le manque de dynamisme de la ville, le manque de transports, la perte de la marque "UT", le recrutement des étudiants inadapté au contexte, l'absence de référents efficaces (conseillers). Suite à ces analyses, plusieurs idées ont été proposées : • Améliorer les liens entre l'UTT et l'extérieur : transport pour aller au centre, agrandir l'offre d'hébergementPromotion : revoir le site internet pour y intégrer plus de statistiques, faire plus de forums pour présenter l'UTTCollaboration et coopération : créer des liens plus forts avec des écoles prestigieuses à l'international, renforcer la collaboration entre doctorants, rechercher plus de coopération avec les autres universités et entreprises,... • Vie interne de l'entreprise : améliorer le BDE, le foyer, les soirées, soutenir la Junior Conseil, améliorer le service de restaurationDivers : faciliter l'accès à des UV de branches différentes de celle choisie par l'étudiant L'étudiant membre de ce groupe a créé un tableau d'indicateurs, en essayant d'évaluer l'importance perçue par les étudiants pour ses indicateurs et leurs sous-indicateurs. (voir compte-rendu du groupe 5) Discussion, débat Pierre Koch remercie les groupes pour leur travail. Il rappelle que l'objectif est d'avoir une vision stratégique, avant de pouvoir travailler sur les germes du plan stratégique. On souhaite répondre aux questions "Qui est-on, d'vient-on, va-t-on ?". Thomas Quartier remarque un lien très fort entre les questionnements actuels de l'UTT et ceux qui ont lieu au sein de PSA, dans la nouvelle entité "véhicules et services connectés". Depuis 18 mois, cette entité innovante se construit en s'interrogeant sur l'attractivité, la communauté, le bonheur,... Le point le plus important à l'heure actuelle est les indicateurs. Chez PSA, les indicateurs sont donnés au préalable et permettent d'évaluer la réussite. Ces indicateurs doivent être mesurables et révélants. Ils peuvent être réduits (PSA n'en a que cinq), et permettront à l'UTT de mesurer son évolution jusqu'à 2030. • Quels sont les objectifs de l'UTT ? • Quels sont les benchmarks ? • Existe-t-il des indicateurs externes ? Inter-disciplinarité En tant qu'ancien étudiant, Thomas Quartier s'interroge sur la perte de partage entre ESC et UTT. Lors de ses études à l'UTT, les étudiants de l'ESC et l'UTT pouvaient avoir des cours en commun, ce qui n'est plus le cas aujourd'hui. Cette diversité était très intéressante pour les étudiants. Par ailleurs, ils expliquent que les étudiants étaient moteurs de leurs enseignements, les co-construisant avec leurs enseignants. Dominique Gaïti remarque que des actions ont été menées pour tenter d'apporter une plus grande diversité, avec notamment la création d'un master original, qui liait les laboratoires CREIDD, ERA et Tech-CICO. Ce master a été subitement supprimé avant les premières inscriptions. Elle conclut que les enseignants-chercheurs ont une volonté de créer des sections inter-disciplinaires, mais qu'ils ne sont pas épaulés. Choix des UV Thomas Quartier et Eric Bessemoulin s'étonnent également du fait que les étudiants ne puissent plus choisir des UV d'autres branches que la leur, comme c'était le cas lorsqu'ils étudiaient à l'UTT. Selon eux, il s'agissait d'une réelle richesse pour l'école. Pierre Koch répond que la démultiplication des filières peut en être une cause. Il existe actuellement 16 filières, pour 410 diplômés. Dominique Gaïti cite l'exemple de la division de la branche "Système d'Information et Télécommunication" en deux branches distinctes "Informatique et Système d'Information" et "Systèmes, Réseaux, Télécommunications", qui a contribué à ce cloisonnement. Thomas Quartier réagit à cette question en prenant l'exemple de PSA, qui a créé une sur-diversité de modèles de voitures afin de vendre en masse. Cela a, par la suite, été considéré comme une erreur. PSA s'est maintenant orienté vers plus de simplicité, avec un nombre réduit de silhouettes. Son choix de l'UTT s'est opéré en partie car la branche "GSI" était très vaste, et lui permettait de travailler dans beaucoup de domaines différents. Il faut que l'UTT crée une dynamique de réussite, et trouve les secteurs dans lesquels elle peut exceller. Questions stratégiques Christophe Viennot note que des propositions très concrètes ont été faites, mais que celles-ci ne permettent pas de décrire la stratégie de l'UTT. Il est nécessaire de décrire le modèle de l'UTT et ce qu'elle veut devenir, de raconter sa stratégie. Il faut répondre aux questions stratégiques suivantes : • Que veut-on être ? Qu'est-ce que l'UTT de demain ? • Comment se différencier ? • Dans un monde changeant, comment répondre aux intérêts des entreprises ? Il faut pouvoir exprimer de façon très lisible ce que sera l'UTT de demain à toutes les parties prenantes, internes comme externes. À l'heure actuelle, le livrable doit être une vision. Un plan d'action ne pourra être créé qu'après avoir trouvé cette vision. La définition de la stratégie permettra de faire le tri dans les propositions et de trouver les enjeux fondamentaux. Pierre Koch ajoute qu'il est essentiel de répondre à la question "Quel est le modèle de l'UTT ?". Une réflexion est à mener sur la dualité grande école/université : quel est son intérêt, comment en tirer profit ? Il note que notre modèle repose sur le choix. La création de 16 filières cloisonnées nous a fait perdre cette identité. De plus, les enseignants-chercheurs ne doivent pas seulement "nourrir" les étudiants avec leurs connaissances, le lien doit être plus riche et être un échange. Il faudra également revisiter le type de formations proposées (Création d'un bachelor ? D'une licence en ingénierie?) Contraintes et marges de manœuvre Pascal Royer note l'absence d'un état des lieux externes, à l'échelle locale et internationale. L'environnement de l'UTT connaît d'importantes modifications depuis une dizaine d'années (création de COMUE,...), il est essentiel de travailler sur le positionnement par rapport à la ville, la grande région, l'Europe, et l'international. Pierre Koch répond que beaucoup d'outils et de dispositifs se créent, et qu'il faut en effet trouver le positionnement de l'UTT. Elle pourrait par exemple arrêter d'être université et devenir l'entité ingénierie de la COMUE, tout comme elle pourrait décider de rester université et de renforcer cette identité. Le fonctionnement du travail sur l'UTT 2030 a été de partir des questionnements de personnes de l'UTT et de construire à propos de ces idées, plutôt que d'imposer des thématiques. Il faut continuer à prendre de la hauteur : le temps de réflexion sur l'environnement viendra au moment opportun. Laurent Daniel remarque que la logique extérieure semble manquer de cohérence. Il est nécessaire d'en avoir une bonne lecture afin de rassurer les acteurs. En interne, on subit les pressions extérieures, beaucoup de contraintes apparaissent. Le rôle du management devrait être de décoder ces obligations. Pierre Koch ajoute que pour savoir répondre à cette concentration d'injonctions, de nouveaux objets et de contraintes, il est capital de savoir qui l'on est et ce que l'on souhaite faire. Avec un réel projet, il sera plus simple de faire face à ces contraintes. Laurent Daniel note que le personnel UTT a besoin d'un service « projet » permettant de faire le relais, et d'indiquer quels outils peuvent les aider et à quel moment. Thomas Quartier indique qu'il est nécessaire de répondre à certaines questions essentielles : • Quelle est l'histoire de l'UTT ? • Quelle est sa force ? • Quel est son « quick win » ? Sur quoi est-elle excellente et peut-elle gagner en crédibilité ? • Quel sera l'écosystème de l'UTT en 2030 ? Le budget viendra-t-il de l'Europe, de l'international ? Christophe Viennot ajoute que l'UTT dispose nécessairement de marges de manœuvre, qu'il faut identifier et utiliser pour créer l'histoire qui sera présentée aux parties prenantes. Les parties prenantes ont un intérêt dans la réussite de l'UTT, il faut donc leur prouver que le projet fera le succès de l'école, afin de lever des verrous. Les grandes forces devront être mises en lumière. L'UTT dispose de savoir-faire sur lesquels il est nécessaire de capitaliser afin de trouver sa place. Il faut répondre à la question : placera-t-on les talents UTT de demain ? S'agira-t-il d'ingénieurs généralistes ou d'ingénieurs avec des savoir-faire très pointus ? Jacques Wackel note qu'on voit se dessiner un plan stratégique à plusieurs volets : court, moyen, et long termes. Pour répondre sur le long terme, une réflexion doit être menée sur les financements de demain. L'UTT restera-t-elle sur un financement à 80% de fonds publics et 20 % de ressources propres comme aujourd'hui ? Les sources de financement ne pourraient-elles pas se trouver ailleurs (Europe, international,...) ? Les réponses à ces questions peuvent modifier complètement le modèle et le positionnement de l'école. Identité Pierre Koch réagit à la question : "Pourquoi l'UTT est-elle différente ?". Il rappelle l'histoire de cette école : elle n'aurait jamais exister et est née d'un concours de circonstances improbables. Malgré cela, elle réussit à briller. Cela compose l'ADN de l'UTT, et crée une identité très forte, dont on doit tirer profit. Il note également qu'il est essentiel de faire attention à conserver ses avantages. Il prend l'exemple de la cybersécurité, sur laquelle l'UTT était leader, et commence à être rattrapée par les autres établissements. Il est donc nécessaire de ne pas changer l'ADN de l'UTT, mais de la conserver de s'en servir. Thomas Quartier fait le parallèle avec des questionnements du monde industriel : • Quelle est la marque de fabrique ? • Quels sont les « clients » (étudiant, recherche, actionnaire) ? • Dans le monde demain, quel aspect sera essentiel ? Il est nécessaire de trouver une problématique universelle dans laquelle l'UTT pourra exceller et devenir une référence. Organisation Laurent Daniel note qu'on essaye ici d'avoir une vision bottom-up, source de richesse. La plupart du temps, les idées viennent "d'en haut" : il y a un manque d'équilibre entre les enseignants-chercheurs et celles des autres personnels et des étudiants. Il est nécessaire d'impliquer au maximum les étudiants. Eric Bessemoulin ajoute que lorsqu'il étudiait à l'UTT, les étudiants détenaient les clés pour construire leur école. Thomas Quartier et Eric Bessemoulin sont surpris d'apprendre que les étudiants se trouvent maintenant exclus de ces décisions. Pierre Koch invite à réfléchir aux usages. Le but de l'UTT est de transmettre un savoir. Son actionnaire est la société, que ce soit l'État, la région, le département, les industriels, les étudiants,... c'est de ces acteurs que proviennent les attentes. Une réflexion est donc à mener sur l'innovation et sur les usages. Pour définir l'identité de l'UTT, il est nécessaire d'expliquer en quoi elle se différencie des autres, et en quoi elle reste liée aux autres. Le « quick win » ou victoire rapide est en effet important, puisqu'il permet de donner confiance en interne et de donner de la crédibilité à l'extérieur. Christophe Viennot note que l'organisation en interne est fondamentale, mais ne répond pas à la question stratégique. Pour définir sa stratégie, il est essentiel de réfléchir au monde qui entoure l'UTT : comment continuer à vivre, à briller, à attirer les candidats, les financements ? La question est principalement externe. Les questions organisationnelles viendront après avoir résolu la question de la vision. Il faut d'abord décider de ce qu'est l'UTT : une université ? Une entité technologique ? Les deux ? Avant de réfléchir à l'organisation. Pierre Koch rappelle que le projet UT a une gouvernance particulière au service d'un projet particulier, et non l'inverse. Il est nécessaire de revenir aux sources : • Qu'est-ce qu'une UT ? • Qu'ont voulu les fondateurs ? • Quels aspects l'UTT souhaite-t-elle garder ou modifier ? Jacques Wackel ajoute qu'il est nécessaire de revenir aux fondamentaux pour prouver que notre modèle existe car il crée des résultats. Diplômés et formation à la carte Dominique Gaïti indique que l'ADN du modèle UT repose sur la formation à la carte, au service d'une certaine idée de la technologie, avec une dimension innovante. La formation à la carte pose la question des conseillers, qui ne répondraient pas tous aux attentes de cette fonction, à l'heure actuelle. Elle note également, une baisse de niveau des étudiants depuis une dizaine d'années. Pierre Koch répond qu'il y a également eu des modifications dans le profil des candidats, entre le bac C d'hier et le bac S d'aujourd'hui. La trajectoire est à repenser, le modèle "prépa" n'est sans doute plus viable. Thomas Quartier note que la formation à la carte est une richesse de l'UTT, mais que le choix ne doit pas être trop libre. Certaines UV doivent être imposées, car leur utilité n'est pas nécessairement évidente pour les étudiants à l'heure actuelle (exemple : marketing). Christophe Viennot indique qu'une question essentielle est : "Qui est le futur diplômé UTT ?". Il est nécessaire de décider de si l'on souhaite des diplômés avec une caractéristique particulière, des compétences très précises,... Il pose également la question de l'indicateur : comment évalue-t-on un bon diplômé ? A-t-il un bon salaire, une insertion facile, un profil parfait pour l'employeur ? L'innovation peut se trouver au sein même de la façon dont l'UTT aborde le mode d'enseignement. Cette innovation peut être mise au service de la stratégie : si on est à la recherche de flexibilité, l'innovation digitale peut être utile (e-learning,...). Il existe peut-être d'autres façons d'innover pour devenir plus adaptables, et reprendre un mode d'enseignement "à la carte". Synthèse de la discussion Plusieurs objectifs ont été évoqués dans cette discussion : • Retrouver une plus grande flexibilité et un fonctionnement plus "à la carte", permettre aux étudiants de choisir des UV d'autres branches que la leur. Redéfinir le rôle des conseillers. • Retrouver un partage avec les étudiants des écoles à proximité (ESC,...) • Trouver des relais permettant de faire face aux contraintes et d'utiliser au mieux les outils en lien avec une visionConserver l'ADN de l'UTT, conserver les avantages /forces du modèle Les questions à se poser afin de créer une vision stratégique sont les suivantes : • Qu'est-ce qu'une UT ? Que souhaitaient les fondateurs ? • Quelles valeurs l'UTT souhaite-t-elle conserver ? • Quelle est l'histoire de l'UTT ? • Quelle est sa force ? • Quel est l'intérêt de la dualité grande école/université ? Comment en tirer profit ? • Comment l'UTT se différencie-t-elle ? • Comment répondre aux nouveaux intérêts des entreprises ? • À quoi ressemble le diplômé UTT de demain ? Ingénieur généraliste ou ingénieur avec des savoir-faire très pointus ? • Dans quel domaine l'UTT peut-elle exceller, devenir une référence ? • Quel est le « quick win » de l'UTT, qui lui permettra de gagner en crédibilité ? • Quelle place accorder à la technologie ? • Quel sera l'écosystème de l'UTT en 2030 ? • Quelles sont les marges de manœuvre de l'UTT ? • Comment l'UTT souhaite-t-elle se positionner sur un plan local, régional, européen, international ? • Quels indicateurs de pilotage et de mesure de lattractivité pourront permettre de conduire et d'évaluer l'évolution de l'UTT ?